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二是以生活場(chǎng)景切入，比如禮物說(shuō)，把「送禮物的決策」做成了一門(mén)生意。再比如走通「發(fā)現(xiàn)—購(gòu)買—分享」閉環(huán)的小紅書(shū)，從用戶的筆記分享入手，以購(gòu)買者分享使用感受的角度，將商品以自用品的形式向其他受眾種草。
第三類是供應(yīng)鏈優(yōu)化型。以被稱作是中國(guó)版T.J.Maxx的愛(ài)庫(kù)存為例，其相當(dāng)于把線下的T.J.Maxx搬到微信上，APP成了大牌商品的限時(shí)特賣中心，愛(ài)庫(kù)存還自建云倉(cāng)，通過(guò)體系化的倉(cāng)儲(chǔ)和配送降本增效，為品牌商和分銷商提供一站式解決方案。
「品牌庫(kù)存+分銷商+社交電商」，愛(ài)庫(kù)存通過(guò)S2b2C模式把三者緊密聯(lián)系成一條通路。上游直接對(duì)接品牌方庫(kù)存形成供應(yīng)鏈，下游直接對(duì)接b端分銷商，再由經(jīng)銷商通過(guò)社交平臺(tái)將商品分銷給C端消費(fèi)者。
平臺(tái)解決上游商品供應(yīng)、物流、售后，而作為朋友圈的kol們則通過(guò)人群利益鏈來(lái)進(jìn)行分銷，其相對(duì)封閉定價(jià)決策系統(tǒng)，給了小b們較大的自主權(quán)。這一部分走通的是基于信任度的分銷商路徑。
可以看到，前兩類to C類型的社交電商平臺(tái)主打自用省錢，更多贏得的是價(jià)格敏感型用戶，或者依托內(nèi)容和場(chǎng)景形成擴(kuò)散效應(yīng)。而第三類是依托to B的to C，主打的是解決方案，為分銷商謀取福利，并且給他們提供創(chuàng)業(yè)的平臺(tái)。這種模式主打的是分銷商們的私域流量。
05
總結(jié)來(lái)看，社交電商實(shí)現(xiàn)從搜索式購(gòu)物到發(fā)現(xiàn)式的轉(zhuǎn)化，重構(gòu)了「人-貨-場(chǎng)」的關(guān)系。社交電商擁有去中心化、發(fā)現(xiàn)式購(gòu)買、用戶主動(dòng)、場(chǎng)景豐富等特點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)了引流、變現(xiàn)、留存全閉環(huán)，獲客成本低，購(gòu)物轉(zhuǎn)化率高，打破了傳統(tǒng)電商巨頭的壟斷。
但曾經(jīng)虎視眈眈的巨頭已經(jīng)下場(chǎng)，這無(wú)疑加劇了當(dāng)前社交電商鏖戰(zhàn)之激烈。
相比巨頭而言，社交基因的電商關(guān)鍵詞在于「信任」。流量不再是問(wèn)題的關(guān)鍵。 電商的核心是信任，而信任是縮短決策的最關(guān)鍵因素。正是信任促使流量產(chǎn)生實(shí)際的購(gòu)買行為。而社交電商發(fā)展過(guò)程中的每一次更迭，都與「信任」有關(guān)。
基于信任這個(gè)關(guān)系鏈條，社交電商才有了奇襲的機(jī)會(huì)。而對(duì)大多數(shù)流量型的社交電商而言，選擇只能是切分巨頭蛋糕，也就是把原本屬于巨頭的客戶和單子搶過(guò)來(lái)。亦或是成為巨頭的合作伙伴，比如建立在弱關(guān)系基礎(chǔ)上的小紅書(shū)，之前就傳出了接入淘寶。
比如，拼多多就和淘寶、京東交集越來(lái)越多，禮物說(shuō)切分的也是原本屬于大而全電商平臺(tái)的部分市場(chǎng)。
而以強(qiáng)關(guān)系為基礎(chǔ)，進(jìn)而重構(gòu)產(chǎn)業(yè)鏈的社交電商，則能在電商巨頭之外撕開(kāi)一個(gè)口子，也就是能夠自制一份「蛋糕」。以愛(ài)庫(kù)存為例，一方面完善渠道，擴(kuò)展更多的品牌資源，整合入供應(yīng)鏈中，以消減采購(gòu)難度，形成完善的上游供應(yīng)鏈；一方面分流下級(jí)分銷商風(fēng)險(xiǎn)，以不囤貨、低價(jià)格吸引小b，給微信生態(tài)中的經(jīng)銷商安全感的同時(shí)，也對(duì)經(jīng)銷體系進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化改造，最終優(yōu)化升級(jí)的是整條供應(yīng)鏈。
在達(dá)到一定規(guī)模，沉淀大量數(shù)據(jù)后，愛(ài)庫(kù)存也有較大演化空間，比如形成面向上游的議價(jià)權(quán)和面向下游的定價(jià)權(quán)，沿著供應(yīng)鏈還可探索原材料端的新市場(chǎng)等等。
06
短時(shí)間內(nèi)的社交電商，必然是多股力量鏖戰(zhàn)，其形勢(shì)不亞于曾經(jīng)O2O領(lǐng)域的「千團(tuán)大戰(zhàn)」。
阿里、京東等巨頭原有的大盤(pán)難以撼動(dòng)，其社交化嘗試仍有待后續(xù)觀察；拼多多拿下「低價(jià)+拼團(tuán)」賽道，小紅書(shū)靠?jī)?nèi)容取勝；云集的理念更多也還是“自用省錢”，而愛(ài)庫(kù)存更強(qiáng)調(diào)為分銷商提供賺錢和創(chuàng)業(yè)機(jī)會(huì)……
不同體量，不同模式的企業(yè)孕育了社交電商這個(gè)賽道，他們進(jìn)入的不是一場(chǎng)加速?zèng)_刺的短跑，而是一場(chǎng)考驗(yàn)?zāi)土蛢?nèi)功的馬拉松。
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