2015年以后，在國內(nèi)“即時物流和最后一公里”這個賽道越發(fā)細(xì)分，從電商的當(dāng)日達(dá)和臨時儲存柜，到生鮮冷鏈的DOOR TO DOOR，再到超市半小時達(dá)；從買衣服到買蔬菜和鮮花，再到即時事物的跑腿代辦；更有上門按摩、推拿、修手機(jī)、上門送藥等生活服務(wù)，不僅服務(wù)越來越細(xì)分化、場景化，速度也是越來越快，從之前的當(dāng)日達(dá)到現(xiàn)在的隨時達(dá)，可謂是進(jìn)步神速，同時也開始逐漸向高配送體驗發(fā)展，希望用更高品質(zhì)的服務(wù)吸引消費者。在美國也同樣在發(fā)生類似的變化。
“即時物流”即省去倉儲和中轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)，為用戶提供極速、準(zhǔn)時的門到門末端配送服務(wù)。最初主要定位于外賣市場，隨著新零售消費渠道的下沉，這一格局被打破，即時物流的市場潛力被無限挖掘。
最近幾年，以外賣為依托，即時配送業(yè)務(wù)在全球范圍內(nèi)掀起了一波快速發(fā)展的浪潮，全球各地都出現(xiàn)了很多創(chuàng)業(yè)公司，其中國外知名的包括美國的Uber Eats（全球）、英國的Deliveroo、印度的Swiggy、Zomato（分別被美團(tuán)和阿里投資），印尼的go-jek等等。國內(nèi)除了美團(tuán)外賣、餓了么、滴滴外賣等典型代表外，而還有專注于即時配送服務(wù)創(chuàng)業(yè)公司，比如閃送、UU跑腿、達(dá)達(dá)、點我達(dá)等；美國專注于即時配送服務(wù)創(chuàng)業(yè)公司比如ATUTOX、GESOO等。
畢竟最后一公里連接著千萬個家庭，其背后的市場空間想象是特別豐富的，何況和最會一公里緊密聯(lián)系的另外一個詞匯就是高頻，高頻就意味著流量，意味著變現(xiàn)的能力，那也就不難看見行業(yè)巨頭和初創(chuàng)公司們紛紛展開創(chuàng)新與博弈，希望在高品質(zhì)化和高速化的物流“最后一公里”浪潮之中占得先機(jī)。
現(xiàn)在的物流模式主要有這么幾種，主要根據(jù)業(yè)態(tài)而定，一種是電商中轉(zhuǎn)倉模式，即通過自建或租賃城市區(qū)域倉，進(jìn)行平臺訂單--區(qū)域中轉(zhuǎn)倉--城市分揀中心--到用戶的直連配送，比如國內(nèi)的京東、美國的亞馬遜、亞米網(wǎng)等電商公司。這其中尤其以京東和亞馬遜的自建倉模式優(yōu)勢明顯。國內(nèi)京東推出的“準(zhǔn)時達(dá)”服務(wù)就是在自建倉儲物流的基礎(chǔ)之上，保證配送速度，準(zhǔn)時到達(dá)客戶手中的。
而淘品牌會與順豐以及三通一達(dá)的傳統(tǒng)物流公司合作，實現(xiàn)最后一公里的送達(dá)。
最后一公里不僅僅解決送達(dá)的問題，更為關(guān)鍵的是從用戶下單到收到產(chǎn)品過程的速度體驗，這對生活急需品和生鮮類產(chǎn)品的最后一公里提出了更高的要求。在2C的模式上有赫赫有名的盒馬鮮生、每日優(yōu)鮮，使用的是“城市前置倉”模式，將倉庫布與城市社區(qū)中，保證將生鮮產(chǎn)品快速送達(dá)至目的地。在2B的模式上有美菜、宜花科技、叮咚鮮食，美團(tuán)的快驢進(jìn)貨使用的是“城市分揀倉模式”覆蓋范圍主要針對一個城市的小B商家。
在超市到用戶的最后一公里是京東達(dá)達(dá)、閃送、叮當(dāng)快藥等基于眾包模式的點對點配送方案。眾包點對點模式因為有廣泛的連接性更適合平臺模式，尤其以外賣更為突出，無論是美團(tuán)外賣還是餓了么都是這個模式的鐘愛者。
但是，在提供高速、高質(zhì)量服務(wù)的同時，人力物力成本顯著提升，其它問題也隨之而來。中轉(zhuǎn)倉模式的問題是，中間入倉和分揀導(dǎo)致時效性差，且在城市中設(shè)置眾多倉庫，其場地、設(shè)施、人員等也會帶來較大成本。眾包模式中，距離較遠(yuǎn)時費用較高。另外在國內(nèi)眾包模式中，大多是兩輪交通工具，運(yùn)送物品種類受限的同時，安全問題也不容忽視。而在美國多數(shù)城市都使用汽車配送，使用汽車配送不會發(fā)生國內(nèi)這種頻發(fā)的交通事故、安全性相對較高，但是問題也隨之而來。
以作者所在城市洛杉磯為例，洛杉磯已經(jīng)是美國人口密度最大的城市之一，即便如此依然沒辦法和國內(nèi)的居住密度相提并論，所以遇到的第一個問題是配送密度低、地域廣泛，導(dǎo)致配送的時間長；其次，使用汽車最大的問題是堵車，在城市中心DOWNTOWN這類的區(qū)域，不僅堵車而且根本沒有地方停車，停車費和罰單高的離譜。最后是汽車和短途交通工具結(jié)合的方式，但是因為美國對駕照的要求很高，而且安全問題等，能夠從事最后一公里配送的可用勞動力非常稀少。
于是，美國科技企業(yè)紛紛加大科技研發(fā)方面的投入，希望用新技術(shù)，降低“最后一公里”物流成本，并進(jìn)一步加快運(yùn)送速度，提高服務(wù)質(zhì)量。在技術(shù)創(chuàng)新的潮流中，主要有兩種方式解決以上問題：一種是用無人機(jī)、無人車這些耳熟能詳?shù)男掠布嫒肆M(jìn)行高速運(yùn)輸;谷歌、亞馬遜、UBER、特斯拉都在城市物流領(lǐng)域花費重金進(jìn)行研發(fā)，希望獲得自動駕駛配送的先發(fā)優(yōu)勢。筆者熟知的硅谷科技企業(yè)AUTOX已經(jīng)開始進(jìn)行無人駕駛配送商業(yè)化，并且和國內(nèi)的美團(tuán)進(jìn)行了戰(zhàn)略合作。
但是這種模式最大的困難在于技術(shù)成熟度與法律和實際環(huán)境融合的困難，對于美國市場在最后一公里配送上特別需要這類的服務(wù)，勞動力成本高昂并且稀缺是制約美國生活服務(wù)向最后一公里躍進(jìn)的最大障礙。
另外一種是，運(yùn)用算法+大數(shù)據(jù)分析+人工智能，實施分布式系統(tǒng)的架構(gòu)升級，對配送過程進(jìn)行優(yōu)化，降低配送成本，提高配送速度。即時物流業(yè)務(wù)對故障和高延遲的容忍度極低，在業(yè)務(wù)復(fù)雜度提升的同時也要求系統(tǒng)具備分布式、可擴(kuò)展、可容災(zāi)的能力。圍繞成本、效率、體驗核心三要素，即時物流體系大量結(jié)合AI技術(shù)，從定價、ETA、調(diào)度、運(yùn)力規(guī)劃、運(yùn)力干預(yù)、補(bǔ)貼、核算、語音交互、LBS挖掘、業(yè)務(wù)運(yùn)維、指標(biāo)監(jiān)控等方面，業(yè)務(wù)突破結(jié)合架構(gòu)升級，達(dá)到促規(guī)模、保體驗、降成本的效果。即時物流業(yè)務(wù)對故障和高延遲的容忍度極低，在業(yè)務(wù)復(fù)雜度提升的同時也要求系統(tǒng)具備分布式、可擴(kuò)展、可容災(zāi)的能力。
在配送系統(tǒng)優(yōu)化過程中，美國和國內(nèi)幾乎都面臨著相同問題，如果處理不好，會嚴(yán)重影響優(yōu)化的效果：
1，用戶的需求存在著極大的波動。以外賣為例，午飯和晚飯時間的訂單數(shù)目會遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于其他時間。在低峰期，如果有較多的司機(jī)會導(dǎo)致的運(yùn)力浪費；相反，在高峰期，較少的司機(jī)又會導(dǎo)致訂單的延誤。
2，法律以及配送人員本身的行為會影響對于運(yùn)力的分配。例如配送人員會因為接收訂單數(shù)過多，配送時間長，每單運(yùn)費較低而選擇離職去其他平臺，因此需要為他保證每日適度的接收訂單數(shù)目和每單不低于10美元的收入。同時，如何合理的分配訂單，減少司機(jī)的繞路情況；多送訂單給予獎勵，使得他們更愿意接收訂單，這一點也很重要。
備注：美國法律要求全職司機(jī)和全職雇員享受相同待遇，而這會導(dǎo)致在配送過程中發(fā)生的任何問題都將由公司埋單，例如交通事故賠付、人身傷害、工作補(bǔ)貼等，這會極大的加劇企業(yè)的成本。同時，法律要求平臺不能對兼職司機(jī)實行控制措施，例如不能要求他準(zhǔn)時上線、不能要求每天送達(dá)多少單等。
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