首先是中臺業(yè)務(wù)的深化延伸，阿里云事業(yè)群升級為阿里云智能事業(yè)群，并且原阿里云總裁胡曉明（孫權(quán)）將另有任用，張建鋒在阿里云智能的事務(wù)也將直接向張勇匯報(bào)——中臺范圍繼續(xù)擴(kuò)大，架構(gòu)層級更加扁平。另外，成立新零售技術(shù)事業(yè)群，將由原天貓技術(shù)部負(fù)責(zé)人吳澤明（花名：范禹）出任該事業(yè)群總裁，整合阿里B2B、淘寶、天貓的技術(shù)力量。至此，阿里將集團(tuán)技術(shù)力量悉數(shù)整合。
今年是天貓雙11的第十個(gè)年頭，往年在零點(diǎn)剛過時(shí)短暫的流量爆倉也已被阿里技術(shù)團(tuán)隊(duì)妥善解決，數(shù)據(jù)顯示，雙11當(dāng)天實(shí)時(shí)計(jì)算處理峰值達(dá)到每秒17.18億條。全世界絕無僅有的數(shù)據(jù)洪流淬煉了阿里的技術(shù)力量，而中臺能力未來一旦向全社會開放，將成為助推中國商業(yè)「脫虛向?qū)崱罐D(zhuǎn)型的核心燃料。
這次的架構(gòu)調(diào)整，從本質(zhì)上，其實(shí)是在強(qiáng)化阿里商業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施面向新零售業(yè)態(tài)的承載力和兼容度，從而承載更多的線下業(yè)態(tài)加入其中，這并非是以壟斷一切的姿態(tài)成為主角、便于收割一切，而是以一種低調(diào)的姿態(tài)，以互聯(lián)網(wǎng)公司擅長的方式，經(jīng)過自行試錯(cuò)、承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，提供模塊化的解決方案，為新零售的進(jìn)化創(chuàng)造條件，從而實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)升級，帶來更多行業(yè)機(jī)會。
今年雙11期間，阿里新零售釋放線下消費(fèi)潛力的勢頭已十分明顯，特別是在二三線城市，浙江臺州溫嶺通過阿里體系配送的新零售訂單量較上年同期同比增長110%，下單用戶數(shù)同比增長102%，兩項(xiàng)增速均超杭州。陜西寶雞新零售訂單量較上一年同比增長13倍，下單用戶數(shù)同比增長14倍，是西安兩項(xiàng)增速的約9倍、10倍。新零售不止打通了線上線下壁壘，還通過數(shù)字技術(shù)重塑了「小城人民」的消費(fèi)體驗(yàn)，點(diǎn)燃了原本沒有被充分關(guān)注的消費(fèi)熱情。
線上線下關(guān)系被修復(fù)，菜鳥驛站和餓了么配送體系也提供了一個(gè)視角。菜鳥驛站這種發(fā)動小商超、夫妻老婆店為用戶收快遞的模式，既解決了用戶因害怕快遞來了自己不在家而產(chǎn)生的購買顧慮，提高交易成功率，其實(shí)也為線下小商超實(shí)現(xiàn)了導(dǎo)流——拿快遞的用戶心想「來都來了」，很難不順便在超市里再買點(diǎn)東西。
針對小店有小店的解決方案，而針對品牌商的零售端，以及大中型商超，也有類似的解決方案，線下不同業(yè)態(tài)都能被阿里構(gòu)建的商業(yè)體囊括其中。用不同的APP前端，面對著不同層面的用戶，但背后調(diào)用的系統(tǒng)和基礎(chǔ)設(shè)施是一樣，這其實(shí)也是大中臺體系的一個(gè)反映。
如果用戶寧肯守在家里等快遞，就是不到店怎么辦？餓了么則為這些線下零售提供線上端口和配送能力，同樣擴(kuò)大了夫妻老婆店的輻射半徑，過去只有800米內(nèi)的住戶前來買東西，現(xiàn)在半徑3公里外的用戶，同樣也能光臨這家店鋪。
所謂線上搶奪線下生意的情況不復(fù)存在，反而是，線下借線上拓展服務(wù)半徑的情形變得越來越多，讓二者得以互為補(bǔ)充、相互助益。
大潤發(fā)的變化是另一個(gè)觀察阿里新零售業(yè)態(tài)聯(lián)動的切口。因?yàn)橛辛损I了么和口碑的本地配送能力，大潤發(fā)的配送半徑擴(kuò)大了；因?yàn)橛辛颂詫毿倪x入駐，大潤發(fā)有了更符合年輕人口味的選品能力和場地布置；更重要的是，在接入集團(tuán)的技術(shù)中臺后，一切變得數(shù)字化，可以反向指導(dǎo)線上的「千人千面」，提升給用戶推送的精準(zhǔn)度。阿里體系的數(shù)據(jù)可以指導(dǎo)大潤發(fā)的選品備貨。大潤發(fā)也可以把線下客戶往線上倒，讓他們接入更多的阿里服務(wù)。在銀泰，類似的變化，同樣也在發(fā)生。
據(jù)淘寶總裁蔣凡透露，今年雙11來自智能推薦的流量已經(jīng)超過了來自用戶搜索流量。這一改變的重要意義甚至高于當(dāng)年移動端超過PC流量的一刻，因?yàn)檫@意味著，以往零售電商「人找貨」的模式已經(jīng)被基于智能技術(shù)的「貨找人」所取代，商業(yè)邏輯發(fā)生了根本改變。
回顧過去一年，淘寶已經(jīng)不是單純的「萬能的淘寶」，它實(shí)際上重新定義了人群和內(nèi)容、購買之間的關(guān)系。淘寶頭條推出、短視頻、社區(qū)化、智能推薦的千人千面，88VIP會員……這背后，一方面是三年前阿里「大中臺小前臺」調(diào)整給阿里所有業(yè)務(wù)帶來了強(qiáng)大的技術(shù)和數(shù)據(jù)底盤，能讓一整個(gè)生態(tài)的力量來賦能各個(gè)業(yè)務(wù)；另一方面，能看出淘寶也在思考「流量」之外，吸引用戶來淘寶、逛淘寶的途徑。
三
面對市場環(huán)境瞬息萬變和傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)根深蒂固的難題，阿里的做法是：擁抱變化，甚至創(chuàng)造變化。更確切地說，阿里著眼于未來的戰(zhàn)略，讓自己保持主動出態(tài)、甚至是敢于設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)、創(chuàng)立模式乃至創(chuàng)造出全新行業(yè)的狀態(tài)。
從最早的擔(dān)保交易，到線下掃碼支付、基于大數(shù)據(jù)風(fēng)控的金融科技，再到新生的新零售行業(yè)，無不緣起于阿里的制度設(shè)計(jì)。而在物流、生鮮、云服務(wù)、企業(yè)服務(wù)等領(lǐng)域，通行行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)也都由阿里設(shè)置。
看得見的，是前端推陳出新的模式與技術(shù)應(yīng)用；看不見的，是在后端，阿里快速響應(yīng)的組織調(diào)整，確保了阿里總是跟得上馬云和逍遙子的「天馬行空」，能率先發(fā)生變化。
特別是到了2018年這個(gè)特殊的時(shí)間點(diǎn)，組織能力對所有互聯(lián)網(wǎng)公司都變得更加關(guān)乎生死。
「當(dāng)一個(gè)行業(yè)處在市場紅利、市場驅(qū)動的環(huán)境里面，當(dāng)業(yè)務(wù)飛速增長，大家以為自己很NB，加薪、上市。其實(shí)組織建設(shè)非常落后，我用稍微客觀的眼光看待今天中國互聯(lián)網(wǎng)的組織能力建設(shè)的話，我認(rèn)為除了阿里巴巴，其他都是不過關(guān)的�！�
雖然，美團(tuán)在業(yè)務(wù)層面和阿里有競爭關(guān)系，但美團(tuán)聯(lián)合創(chuàng)始人王慧文說出這樣的一席話，還是讓我頗感意外。某種程度上，也從側(cè)面證明了阿里的組織能力。
王慧文描述的情形，我深有感觸，我和一位風(fēng)口上的獨(dú)角獸創(chuàng)始人聊過，他曾說：「當(dāng)企業(yè)飛速增長的時(shí)候，一切都不是問題，增長本身可以掩蓋一切問題�！购髞�，市場環(huán)境出現(xiàn)變化，這家企業(yè)的市值開始跌落，企業(yè)家自己挪用資金賭博也東窗事發(fā)，高調(diào)轉(zhuǎn)型的新業(yè)務(wù)不順，出現(xiàn)大面積關(guān)店、裁員，其他股東紛紛拋售該公司股票。
這是一位「拜增長教」的投機(jī)主義者的終局。沒有改造現(xiàn)實(shí)世界的「發(fā)心」，他唯一的發(fā)心就是出人頭地，敲一次鐘。風(fēng)口也許會臨幸他一次，但時(shí)過境遷，風(fēng)口并不總是降臨在他身上。
真正值得尊敬的，是設(shè)定風(fēng)口議程的人。
到了2018年，中國的互聯(lián)網(wǎng)公司，無論是騰訊還是阿里，都到了必須在高速行駛中，更換引擎的時(shí)候了。
但得益于這些年的預(yù)先準(zhǔn)備，阿里相比其他巨頭擁有更大的騰挪空間，有機(jī)會不斷突破天花板：雙11GMV的持續(xù)增長并未到頭，其本身就處在零售行業(yè)的巨大賽道里，再加上創(chuàng)新業(yè)務(wù)履帶式發(fā)展、相繼成熟，套用此前潘亂系列文章「XX沒有XX」的標(biāo)題，在周天財(cái)經(jīng)看來，「阿里沒有天花板」并不是一句妄言。
并無業(yè)績緊迫感的阿里，為何還要持續(xù)進(jìn)行組織架構(gòu)調(diào)整呢？
一句話來概括，就是阿里有貫穿始終的使命，那就是：改造基礎(chǔ)設(shè)施，重構(gòu)價(jià)值鏈條，提高（商品、信息的）流通效率。它的本質(zhì)是為商業(yè)活動提供模塊化的數(shù)字時(shí)代解決方案，成為一種商業(yè)操作系統(tǒng)。企業(yè)愿景是組織變革的原因所在。
馬云在2014年出席杭州市與阿里巴巴戰(zhàn)略合作聯(lián)席會議時(shí)表示：「我們不是普通的民營企業(yè)，也不是國有企業(yè)，我們把自己定位為中國的『國家企業(yè)』」。
互聯(lián)網(wǎng)評論人駱軼航也認(rèn)為，「國家企業(yè)」需要具備一些基本要素，比如得對于一個(gè)國家的經(jīng)濟(jì)民生發(fā)展有相當(dāng)程度的影響力，需要成為一個(gè)國家在全球經(jīng)濟(jì)、貿(mào)易和競爭力的商業(yè)標(biāo)簽等，綜合來看，阿里巴巴是中國為數(shù)不多的「國家企業(yè)」之一。
周天財(cái)經(jīng)認(rèn)為，阿里也足以被稱之為「時(shí)代企業(yè)」。阿里的組織哲學(xué)，已經(jīng)影響了整整一代中國互聯(lián)網(wǎng)公司的管理方法論，另起爐灶的阿里子弟兵，更是在將這種管理哲學(xué)開枝散葉，從而成為真正的「中國創(chuàng)造」與「中國管理」。
承擔(dān)國家企業(yè)這么大的使命，不斷去改進(jìn)商業(yè)環(huán)境中的低效環(huán)節(jié)，并為自己找到新的增長點(diǎn)，本質(zhì)上是組織能力和企業(yè)愿景二者兼?zhèn)�，同時(shí)在發(fā)生化學(xué)反應(yīng)。
「企業(yè)能做新業(yè)務(wù)本質(zhì)上是組織能力的溢出」，王慧文分析，組織能力溢出的原因多種多樣，有可能因?yàn)槿瞬诺呐囵B(yǎng)，也有可能因?yàn)楣局信_體系建得好，從而導(dǎo)致能力溢出。中臺建得好的話，同樣做一個(gè)新業(yè)務(wù)時(shí)，無需從頭開始造輪子，而是直接借助已有的資源，投入產(chǎn)出比就會比別人高很多。
沒有什么評價(jià)，比來自于競爭對手的評價(jià)更為客觀精準(zhǔn)的了。
對于阿里來說，王慧文提到的兩點(diǎn)皆已有之，除了中臺戰(zhàn)略，還有組織溢出中的「人才溢出」：從36位合伙人到中層，從70后到85后，不同梯度管理的人才隊(duì)伍已經(jīng)成型，阿里普通的「P幾」更是人才市場的硬通貨。也在側(cè)面證明了阿里人才的「溢出能力」。
這一切都使得，過去高喊著「擁抱變化」的阿里，如今卻在奮力積極「創(chuàng)造變化」。
正如20世紀(jì)最偉大的傳記作家茨威格在《人類群星閃耀時(shí)》中寫到：「一個(gè)真正的具有世界歷史意義的時(shí)刻，一個(gè)人類群星閃耀時(shí)刻出現(xiàn)以前，必然會有漫長的歲月無謂地流逝而去。到了這種關(guān)鍵的時(shí)刻，那些平時(shí)慢慢悠悠順序發(fā)生和并列發(fā)生的事，都壓縮在這樣一個(gè)決定一切的短暫時(shí)刻表現(xiàn)出來�！�
來源: 周天財(cái)經(jīng)-周天 王復(fù)葉
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