「老菜在一開始的時候?qū)ψ詣臃謷臀锪髋渌投说耐度肴绱酥螅鋵?shí)已經(jīng)說明了盒馬最終的消費(fèi)形式還是要重倉外賣的，畢竟餐廳提升餐飲翻臺率以及零售出貨當(dāng)前最好的方法目前只有外賣�？扇绻罱@組數(shù)據(jù)存在調(diào)高到店調(diào)低外賣的話，勢必意味著當(dāng)前盒馬半小時達(dá)的外賣配送成本可能已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于到店消費(fèi)的引流成本，而這背后的問題要么是KPI無法達(dá)到理想標(biāo)準(zhǔn)（到店客單113元：外賣客單75元），要么就是戰(zhàn)略判斷上出現(xiàn)了偏差�！�
來自盒馬鮮生的一位核心供應(yīng)鏈合作伙伴告訴朱思碼記，盒馬模式的最大特點(diǎn)在于大型連鎖門店作為核心消費(fèi)場景的同時兼顧電商前置倉，但前店后倉的問題是用戶下沉難度較高，因?yàn)檩椛浞秶鷥H有方圓三公里的緣故，導(dǎo)致盒馬的選址基本都位于商業(yè)地產(chǎn)中的寸土寸金的核心區(qū)塊，這也是為什么存在盒區(qū)房，為什么其門店前期投入如此之高的一個重要原因。
「如果當(dāng)前線上占比遠(yuǎn)高于線下的話，說白了訂單來源仍然還是互聯(lián)網(wǎng)原住民為主，這部分人會是盒馬消費(fèi)的忠實(shí)客群這個不用懷疑，但他們?nèi)匀粚儆诖媪渴袌鲇脩舻姆懂�，如果今天搭建一個那么奢侈的門店后僅僅只是吸引了一群原來打算網(wǎng)購消費(fèi)的群體卻因?yàn)樾缕嫣氐纳r活物銷售而引流到線下體驗(yàn)的話，我覺得盒馬存在一定的戰(zhàn)略誤判風(fēng)險」
那么，為什么說存在戰(zhàn)略誤判的風(fēng)險？
第一個方面，由于阿里的電商業(yè)務(wù)自淘寶網(wǎng)誕生后已經(jīng)進(jìn)入第15個年頭，在業(yè)績增速即將逐步放緩的節(jié)點(diǎn)采取構(gòu)建盒馬鮮生這樣的全新商業(yè)體，其目的便是要收割原先與阿里平臺消費(fèi)人群重合度不高的新客群作為業(yè)績增量，而外送則是這體現(xiàn)這部分人重合度的一個核心指標(biāo)：如果盒馬的實(shí)際用戶與目標(biāo)用戶重合度不高的話，其外部引流的餓了么，淘鮮達(dá)，盒馬APP的平臺等，其引流應(yīng)該效果很差才對，畢竟所謂增量市場的目標(biāo)人群畫像應(yīng)該是過去電商教育成本極高，又缺乏外賣訂餐習(xí)慣，熱衷到店購物消費(fèi)的中國大媽們才對。
但今天實(shí)際情況卻是盒馬外部引流效果出奇的好，轉(zhuǎn)化率很高，門店的外賣消費(fèi)遠(yuǎn)高于到店，甚至有可能在數(shù)據(jù)上產(chǎn)生了二八定律。此種異�，F(xiàn)象所間接反映的情況可能是：盒馬真正圈走的人恐怕不全是自己想要的客群，而是圈走了除競品美團(tuán)外，還包括了自家旗下餓了么，天貓超市，天貓小店，1小時達(dá)便利店，以及其他合作伙伴手里原先的存量用戶訂單和流量，而盒馬這個原本基于線下體驗(yàn)服務(wù)為核心的混合零售業(yè)態(tài)最終淪為了一個價格高昂的電商前置倉。
阿里歷史上這種重拳出擊，結(jié)果傷了自己友軍的狀況，其實(shí)在天貓身上就能找到一大堆：例如天貓超市分流天貓旗艦店訂單，天貓商城收割天貓國際訂單，天貓國際收割淘寶全球購商家和訂單，天貓國際自營收割天貓商城、天貓國際用戶訂單。
第二個方面，當(dāng)前盒馬在招商合作方面的策略一改阿里傳統(tǒng)的招商入駐繳納保證金扣點(diǎn)玩法，而是采取了前所未有的重模式——投資合作。據(jù)盒馬鮮生上海地區(qū)的一位內(nèi)場合作方告訴朱思碼記，盒馬本身并不接受外部商家或供應(yīng)商入駐，所有內(nèi)場合作方均為盒馬鮮生投資占股的盒馬旗下子公司或合資公司，合作方需要與盒馬簽署保密協(xié)議的同時，其所有店鋪菜品也由盒馬方面提供并挑選，店鋪數(shù)據(jù)方面也會實(shí)時傳輸?shù)胶旭R后臺，不過由于是合資公司的關(guān)系，盒馬合作方的扶持力度顯然是毋庸置疑。
顯然，盒馬這種商戶合作形式在很大程度上杜絕了過去傳統(tǒng)實(shí)體零售端采銷，招商層面像以往平臺入駐模式時泛濫的廉政問題，一切以盒馬為主導(dǎo)的思路下許多工作的推進(jìn)速度與效率都會顯著提升。這一點(diǎn)上，盒馬團(tuán)隊能夠在2年內(nèi)鋪設(shè)60多家旗艦店覆蓋全國14座城市，很大程度上便是重模式節(jié)約了時間成本，搶在永輝超級物種、7 fresh反應(yīng)過來之前率先完成搶點(diǎn)布局。但另一方面，這樣的重模式也意味著盒馬鮮生是一個真正的數(shù)據(jù)黑洞，且前期投入成本遠(yuǎn)遠(yuǎn)高出同類型生鮮超市，甚至數(shù)倍以上。
僅從盒馬當(dāng)前已經(jīng)收回投入成本的兩家上海門店的視角來看：
上海零售業(yè)歷史悠久，它幾乎是中國實(shí)體零售業(yè)態(tài)最完美，消費(fèi)形態(tài)最健康，對新零售業(yè)態(tài)接受程度最高的城市，且沒有之一。在電商橫行，對實(shí)體零售業(yè)造成巨大沖擊的過去10年，唯獨(dú)上海的線下零售業(yè)仍然保持堅挺，且未發(fā)生其他地方那樣的大潰敗。
因此從很大程度上說，盒馬在上海當(dāng)前已經(jīng)投入建成的20家門店，乃至整個長三角的39家門店的實(shí)際數(shù)據(jù)（占目前全國門店數(shù)的60%以上）都不能完全代表整個中國線下實(shí)體零售業(yè)的真實(shí)狀態(tài)。或許也是基于是上海本地人對上海零售業(yè)的足夠了解，使得侯毅決心將上海作為盒馬的總部所在地，并將盒馬上海作為新零售典范城市。但或許還有一個令他無法啟齒的原因——從作為一個戰(zhàn)略執(zhí)行者規(guī)避風(fēng)險的角度上看，盒馬上海的數(shù)據(jù)會相對中國其他地方更好看，在上海落地失敗概率甚至很可能也是全國最低的。
侯毅的盒馬鮮生今天也許可以暫時屬于上海，但明天張勇的新零售則必須面向全球。
長期以來阿里內(nèi)部戰(zhàn)略思路所貫穿的一條主線，仍然是阿里前參謀長曾鳴提出的“哪里最好下口，沖上就是一口”，可盒馬作為完全不同的一個全新業(yè)態(tài)，在沒有可借鑒經(jīng)驗(yàn)又不存在緯度打擊的條件下，必須清醒意識到的問題是啃硬骨頭和不斷試錯，“硬骨頭雖然不好啃，但卻能幫自己磨牙”。
如同歐洲重甲騎士最致命的對手，實(shí)際并非是阿拉伯帝國同樣彪悍的馬穆魯克，而是那群來自亞洲草原馬背上長大，以弓箭為武器的蒙古輕騎。
1241年4月9日蒙古騎兵大破條頓騎士團(tuán)
動物界，沒有利齒的河馬，即使身披重甲也是不過是天敵嘴里的一塊肉，只不過天敵尚未被人知曉罷了。
2、暗渡陳倉，每日優(yōu)鮮
2018年9月19日，京東7 fresh戰(zhàn)略合作發(fā)布會在北京舉行。16家知名地產(chǎn)商，1000家門店計劃，讓沉寂了整整半年的京東無界零售有了新的動作，而在此前7 fresh僅僅只在北京京東總部所在地的亦莊和北五環(huán)外的五彩城各有1家試驗(yàn)性的門店，而此次公布的門店計劃表中，除了全向覆蓋北京市場外，上海、廣州、深圳、成都等城市都名列其中。
關(guān)于京東對未來零售業(yè)態(tài)的理解有可能早于阿里巴巴的一個重要依據(jù)，便是盒馬鮮生的總設(shè)計師和現(xiàn)任CEO侯毅出自前京東O2O事業(yè)部（現(xiàn)京東到家-達(dá)達(dá)）。另一方面，2015年8月，彼時已經(jīng)完成上市，京東整體士氣最旺盛之時選擇與永輝超市簽署了7億美元的戰(zhàn)略投資，很大程度上也是在其接連拿下3C、大家電、日化快銷品3大類目后開始轉(zhuǎn)向生鮮行業(yè)的信號。
然而，無界零售起了大早，趕了晚集。
「在新零售提出之前，老劉找張軒松談了關(guān)于兩家未來在生鮮冷鏈方面的合作問題，因?yàn)槲覀冮_始的思路是永輝既然生鮮品類做的好，那么以后就讓他們來幫我們做線上線下這個品類，畢竟當(dāng)時還沒有京東生鮮這個頻道，基于這個合作點(diǎn)后兩家迅速達(dá)成了意向。但是簽完合作書以后，問題馬上來了：簽協(xié)議的時候我們沒有生鮮團(tuán)隊，談完簽完團(tuán)隊也組建好，而簽之前是因?yàn)闆]有團(tuán)隊所以可以讓他們做電商也做線下，簽完以后我們自己難道就不做了么？」
來自京東戰(zhàn)略投資部的一位高層告訴朱思碼記，京東在這個節(jié)點(diǎn)沒有選擇猛攻天貓最強(qiáng)的大服飾行業(yè)而是切入生鮮電商，很大程度上是發(fā)現(xiàn)了自己看家的3C家電隸屬于中低頻消費(fèi)類目的弊端。
在彼時京東的中低頻類目最需要拓展的品類必須是一個高頻的增長點(diǎn)，因?yàn)橛辛烁哒承愿邚?fù)購的類目馬上就容易產(chǎn)生所謂“高頻帶低頻”的效果。反之如果拿不下這個類目，天貓依靠生鮮的高頻+原本大服飾的中高頻，極有可能打出一波節(jié)奏后連京東的3c數(shù)碼和大家電都會被帶走。我們舉例出行行業(yè)，滴滴打車開拓市場的前期最先切入出租車，后切入專車，快車，最后收割順風(fēng)車，租車，代駕市場運(yùn)用的便是一套典型的高頻打低頻的戰(zhàn)術(shù)思路。
最終，京東和永輝合作僅僅止步于侯毅所在的京東到家業(yè)務(wù)，原本一度讓阿里處于新零售戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型前夕倍感壓力的“京輝聯(lián)盟”最終并沒有發(fā)生合力打造互聯(lián)網(wǎng)化線下零售門店的情況，而侯毅在提議開設(shè)生鮮門店的建議被急于先行拿下生鮮電商類目的劉強(qiáng)東暫時拒絕后，他不久后就離開了京東。
隨后的劇情急轉(zhuǎn)直下，生鮮大戰(zhàn)的天平開始向阿里一側(cè)傾斜。
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