近幾年零售行業(yè)很熱鬧。如果速度不夠快，容易踩不上點(diǎn)兒，踩不上點(diǎn)兒就容易被人踩。相比于被踩，心底里還是更喜歡踩別人，甚至有時(shí)候比賺錢更讓人快樂。
馬化騰說：“你什么錯(cuò)都沒有，就錯(cuò)在太老了。”為了防老，需要保持心態(tài)開放；為了防止天真，需要保持獨(dú)立思考。
羅曼羅蘭說，真正的勇氣是，知道生活的真相，卻仍然熱愛生活�；诮�(jīng)濟(jì)學(xué)供需的基本原理，新零售不會給供應(yīng)商這個(gè)行業(yè)帶來更高的回報(bào)，未來的盒馬也不會比過去的家樂福更好合作。但每當(dāng)變化來臨，大人虎變，小人革面，一定會有個(gè)別供應(yīng)商因此而受益，品牌的格局注定會變化。面對遠(yuǎn)處蔚藍(lán)天空下涌動的一池子爛泥，有人張開雙臂迎接，有人即若即離，有人遠(yuǎn)遠(yuǎn)觀望，這就是選擇。
行業(yè)喜歡新名詞
就像小姑娘喜歡憂傷，老太太愛撿礦泉水瓶子，行業(yè)人士喜歡新名詞。有新名詞，阿里研究院就有了研究方向，湖畔大學(xué)可以多開幾個(gè)講座，行業(yè)里大會小會的演講選題材時(shí)就不會糾結(jié)，專家們有更多的出場機(jī)會，管理者說話也有了抓手，皆大歡喜的事，大家都是受益者，必須熱烈歡迎。
新名詞也是個(gè)異軍突起的好機(jī)會。如果大家都在忙著逢迎，你便橫空里竄出，站在大街中央，一腳一條踩著雙黃線，破口大罵，說新零售是個(gè)偽命題，說這是線上對線下的一次洗劫，說這是資本閹割了行業(yè)的發(fā)展，說新零售注定要搞自有品牌于是品牌商要廢了，都行，選題面很廣，要么整不同視角，要么偷換概念，只要有聲音就有流量，有流量總是好事。
先造個(gè)概念，圍繞著概念再攢個(gè)理論，遇到識字多些的，便再給理論單獨(dú)起個(gè)名兒，幾輪驅(qū)動什么的，把各種現(xiàn)象都套進(jìn)這個(gè)理論來解釋，都能解釋，都能再造，行文中必須不斷提及自己的名字，作用相當(dāng)于PPT上每頁都打上LOGO，無需認(rèn)證直接說自己是XXX第一人，照片，半身像，深色背景，深沉而含蓄地笑。這些概念、理論一定要易懂易記易學(xué)易用，最好是幾個(gè)字一句話，就撥亂了反正，打造了爆品，定位了心智，創(chuàng)造了沖突。
新零售的概念可大可小，就像早年間的CRM，后來的Saas，現(xiàn)在的AI、區(qū)塊鏈，什么都可以扯上，然后說故事，關(guān)鍵是賣東西。最近的新零售已經(jīng)沒邊了，真成了京東說的“無界零售”，無遠(yuǎn)弗屆：O2O，C2M，數(shù)據(jù)賦能，人工智能，網(wǎng)紅電商，無人便利，但凡和“賣”沾點(diǎn)邊的，都一窩蜂地撒嬌說自己是新零售，無非是蹲在大哥家門口蹭流量而已。聚焦一下，這系列的《思碼新零售平話》，主談“超市新零售”。
新零售的本質(zhì)
1、各自表述
行業(yè)寡頭們，基于各自的戰(zhàn)略布局，各自定義了概念，阿里說大數(shù)據(jù)技術(shù)、線上線下，核心要有數(shù)；騰訊說社群和支付，核心要溝通，不溝通怎么賣貨；沒注意百度怎么說新零售的，可能是“什么新零售，無非是想送外賣而不得的，或者是暫時(shí)開展起來了外賣業(yè)務(wù)的”。
各有所圖，都往自家強(qiáng)項(xiàng)上招呼，都知道“一流企業(yè)訂標(biāo)準(zhǔn)”。話語權(quán)是要爭的，面子問題，但也只是比比劃劃一番、顯得不慫而已。真正的標(biāo)準(zhǔn)，屬于干活利索的企業(yè)，能調(diào)動資源統(tǒng)籌行動的企業(yè)，寫文章發(fā)PPT不解決實(shí)質(zhì)問題，要看誰先把試驗(yàn)田做好。
2、新是相對
新零售是零售行業(yè)的一次大版本升級。升級以后，拉了皮撲了粉，理云鬢貼花黃，重新披掛一番，又來了，是誰？還是零售，新零售的實(shí)質(zhì)必須是零售。這種版本升級每隔幾十年上演一次，每次都是換了歌詞唱同一個(gè)曲兒。舉幾個(gè)例子：
郵購，是19世紀(jì)的新零售。19世紀(jì)末的美國宛如20世紀(jì)下半場的中國，生產(chǎn)力極大提升，鐵路這種高科技改變了人們生活。群眾們都說購物體驗(yàn)有了天翻地覆的改變，各大媒體紛紛表示說，“新零售來了”。
沃爾瑪，是20世紀(jì)的新零售。城市化讓人們涌入城市，人太多又開始玩郊區(qū)化，公路和計(jì)算機(jī)改變了商業(yè)方式。沃爾瑪融合了大型雜貨店和生鮮超市，創(chuàng)造了hypermarket業(yè)態(tài)，提倡Retailtament，零售即娛樂。1984年，店員開始使用手持終端系統(tǒng)（Texlon）通過掃碼實(shí)時(shí)了解商品信息和歷史數(shù)據(jù)，1987年啟用衛(wèi)星傳輸數(shù)據(jù)，1992年向供應(yīng)商提供Retail-Link數(shù)據(jù)。沃爾瑪那時(shí)的ROE是50多，比現(xiàn)在的零售企業(yè)火多了。群眾們都說購物體驗(yàn)有了天翻地覆的改變，各大媒體紛紛表示說，“新零售來了”。
亞馬遜，是21世紀(jì)的新零售�；ヂ�(lián)網(wǎng)成了基礎(chǔ)設(shè)施，支付方案已經(jīng)成熟，現(xiàn)代物流的提供了便利的低成本配送。群眾們都說購物體驗(yàn)有了天翻地覆的改變，各大媒體紛紛表示說，“新零售來了”。
現(xiàn)在亞馬遜超過了沃爾瑪，阿里收了大潤發(fā)，都差不多，都踩著歷史的節(jié)奏，合轍押韻。
3、幾個(gè)問題
自己給自己出幾個(gè)問題，左右互搏一下，看對想明白新零售的邊界有幫助。
問題一：有一家線下零售企業(yè)，特別傳統(tǒng)，但進(jìn)行了一系列產(chǎn)品和管理行為上的改革與創(chuàng)新，大幅度地提升了經(jīng)營效益，并為它的購物者帶來愉悅的購物體驗(yàn)，顯著提升了購物者的復(fù)購率。這家企業(yè)既沒有開辟自己的線上業(yè)務(wù)，也沒有額外引進(jìn)超出同業(yè)的新科技。那么，它現(xiàn)在是不是一家“新零售”呢？
問題二：有一家零售企業(yè)，同時(shí)開展線上線下業(yè)務(wù)，線上占比達(dá)到55%，投資了強(qiáng)大的會員管理系統(tǒng)和供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)。商品的性價(jià)比不高，在概念炒作浪潮過去后，熱度下降，經(jīng)營艱難，70%的營業(yè)額用來支付房租，虧損嚴(yán)重。這是不是家“新零售”呢？
問題三：沃爾瑪，關(guān)心購物者體驗(yàn)，運(yùn)作很有效率，早早地就在運(yùn)用大數(shù)據(jù)和現(xiàn)代物流技術(shù)，早在2007年就推出Site to Store線下自取業(yè)務(wù)，在中國也用心地磕磕絆絆地經(jīng)營著線上業(yè)務(wù)。沃爾瑪是新零售嗎？
首先要區(qū)分開“是不是”與“好不好”。判斷是不是新零售，要分析手段，沒有新手段，就是老零售，無論業(yè)績好不好。而評價(jià)這新零售好不好，要分析結(jié)果，多新的業(yè)態(tài)多好的科技，生意結(jié)果都可能不好，但不能因?yàn)榻Y(jié)果不好，就說人家不是。新零售用的新手段，讓它勝出的概率更大，值得你放更多的籌碼，賭的是明天。
新零售的要素
概念：新零售是以購物者體驗(yàn)為核心，基于互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)、現(xiàn)代物流技術(shù)，融合線上線下的、產(chǎn)供銷環(huán)節(jié)的、更高效的零售業(yè)態(tài)。
這里面涉及四個(gè)關(guān)鍵領(lǐng)域：體驗(yàn)、高效、技術(shù)、融合。其實(shí)零售行業(yè)的改變，一直都是這四樣，剛才提到的郵購、沃爾瑪、亞馬遜，都是如此。
這四個(gè)關(guān)鍵詞，背后有遞進(jìn)的邏輯關(guān)系：
通過——引入新技術(shù)和推動業(yè)務(wù)模式、產(chǎn)供銷的融合→以實(shí)現(xiàn)（對零售企業(yè)而言）更高效；（對顧客而言）更愉悅的購物體驗(yàn)。
這么表述以后，因果關(guān)系就明確了：
高效是結(jié)果：對企業(yè)的結(jié)果是：更高效地經(jīng)營，也就是短中長期，必定在其中某個(gè)階段更賺錢。有沒有實(shí)現(xiàn)了高效經(jīng)營，但短中長期都不賺錢的？那一定是誤解了“高效經(jīng)營”。
體驗(yàn)是結(jié)果：對顧客而言，結(jié)果是，她們對在那里的購物更滿意了，她們以后會不斷地回來再買。有沒有購物者覺得購物的感受好了，但購物頻率并沒有提高？可能有，比如把新科技用于展現(xiàn)而非用于管理時(shí)，很有可能會達(dá)到這個(gè)效果：店內(nèi)出現(xiàn)了絢麗的裸眼3D展示，但商品組合一如既往的不對，購物者會來看一兩次熱鬧，但不會持續(xù)復(fù)購。新奇特是種熱鬧的膚淺體驗(yàn)，如果里面沒有蘊(yùn)含實(shí)質(zhì)性的體驗(yàn)升級，比如多快好省，很快就審美疲勞，很難留住顧客。
技術(shù)是手段：新技術(shù)的引入是手段，是必要不充分條件。導(dǎo)入新技術(shù)不一定能成就偉大的零售企業(yè)，但不順應(yīng)科技而改變一定做不好未來的零售。
融合是手段：業(yè)務(wù)模式的融合，不論是線上線下，還是零售業(yè)態(tài)的，面館里擺書架，辦公室里擺貨架，超市里演話劇，零售商幫助供應(yīng)商搞產(chǎn)品開發(fā)的，都是手段，服務(wù)于結(jié)果，而結(jié)果只能是經(jīng)營的高效和用戶體驗(yàn)的提升。
要素一：體驗(yàn)。
新零售必須是體驗(yàn)更好的零售。
略去計(jì)劃經(jīng)濟(jì)那些年不談，打有買賣那天起，賣家就知道要對顧客好，這個(gè)觀念不需要教育，但方式方法需要不斷提升。
九十年代中期，品類管理成為關(guān)鍵零售技術(shù)的時(shí)候，“以購物者體驗(yàn)為核心”就寫在概念里。品類管理的領(lǐng)軍者們希望通過對購物者“決策樹”的分析，找出她們做決定的路徑，目的是找準(zhǔn)空檔狠狠一腳把購物者的錢包踢翻在收銀機(jī)上。那時(shí)流行的一本書叫《Why We Buy》，二十余年后，這書現(xiàn)在叫《顧客為什么購買》，鼻子上撲了粉，混進(jìn)了新零售系列圖書。
新零售下的業(yè)態(tài)，至少要持續(xù)地提升購物者某一方面的體驗(yàn)，“多快好省”，占得越多越好。解釋一下，“多快好省”是中國共產(chǎn)黨的綱領(lǐng)性口號，由毛澤東同志提出，在1958年黨的八大二次會議上通過的，不是由劉強(qiáng)東提出，在京東董事會通過的。
多：更豐富的選擇，但不是單純的東西多。多是負(fù)擔(dān)，會帶來選擇障礙，增加購物時(shí)的焦慮。顧客需要的是——適合他的東西多；
快：更便捷的服務(wù)，比如“容易”——容易在產(chǎn)品中進(jìn)行選擇，沒有選擇焦慮；“快速”——拿了就能走，下了單馬上到貨；“便利”——24小時(shí)營業(yè)；
好：“人好”——客戶服務(wù)好；“貨好”商品好，喜歡，適合；“場好”——購物環(huán)境好，有場景帶入感；
�。焊玫男詢r(jià)比。
無售貨員超市，俗稱無人超市，就是很有意思的業(yè)態(tài)，前陣子大家總說這就是新零售的趨勢。在無人超市里購物，像是激情期小情侶在電梯里四下無人卻不敢造次因?yàn)楫吘挂蓱劚O(jiān)控錄像，沒有什么太突出的客戶體驗(yàn)。那不是被信任，是被科技手段監(jiān)控而已，至少沒有什么可格外欣喜的——沒人收錢，而你卻交了錢！并為此而欣喜！因?yàn)轵?yàn)證了自己的道德水平！——如果有，那應(yīng)該是一種挺廉價(jià)的愉悅，這伙計(jì)已經(jīng)需要到便利店里證明自己的操守了。不是否定這類無售貨員值守的業(yè)態(tài)，是不值得那么一驚一乍地覺得格外好而已。如果真的有無人業(yè)務(wù)的偏好，多去日本逛，滿大街都是自動售賣機(jī)，冷熱都有，早就新零售了。
用戶是體驗(yàn)最好的評審者。如果你是目標(biāo)用戶，你覺得購物體驗(yàn)提升了，那就是提升了，別人的解釋沒什么用。一部電影，喜歡就喜歡，看不懂就是看不懂，不用埋怨自己文化層次低思想單純辜負(fù)了導(dǎo)演一片苦心孤詣埋伏的那么多隱喻都沒看來，立場要堅(jiān)定，你才是用戶。
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