競(jìng)爭(zhēng)與挑戰(zhàn)
似乎一切都在有條不紊地進(jìn)行，對(duì)吧？但是別忘了，這是在印度，你會(huì)碰到數(shù)不勝數(shù)的奇葩事情。亞馬遜很早就意識(shí)到，它不能僅僅依賴India Post等物流合作伙伴。因此，它創(chuàng)建了自己的物流和派送網(wǎng)絡(luò)，通過貨車、摩托車、自行車，甚至船只，以期能將貨物送到該國最偏遠(yuǎn)的地區(qū)，比如Assam地區(qū)的島上。與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手Flipkart一樣，亞馬遜也接受貨到付款，因?yàn)楹苌儆邢M(fèi)者能使用信用卡。消費(fèi)者可以選擇在亞馬遜賬戶中以信用卡的形式將現(xiàn)金兌換成零錢存入賬戶，這是亞馬遜為讓人們更適應(yīng)數(shù)字支付理念而做出的諸多努力之一。
亞馬遜面臨的最大挑戰(zhàn)之一，就是讓印度商人適應(yīng)網(wǎng)上銷售。在印度，法律禁止銷售多種品牌的外國零售商直接向消費(fèi)者銷售食品以外的任何商品，這意味著亞馬遜上的所有商品都是由獨(dú)立賣家列出的。亞馬遜避開這一問題的一個(gè)辦法是與當(dāng)?shù)仄髽I(yè)建立合資企業(yè)，另一個(gè)方法是派遣員工到當(dāng)?shù)靥峁┎衩子望}的市場(chǎng)，向商家介紹電子郵件、應(yīng)用程序和電子商務(wù)等概念，并說服他們?cè)趤嗰R遜上列出自己的產(chǎn)品。該公司基本上必須教會(huì)所有印度人如何在網(wǎng)上買賣。這意味著要花大價(jià)錢在電視和廣告牌上做廣告，還意味著找到并招募中介，盡管亞馬遜在世界其他地區(qū)的慣常做法是摒棄中介。
亞馬遜其中的一項(xiàng)舉措是將1.4萬家本地運(yùn)送公司轉(zhuǎn)變成名為Easy Stores的電子商務(wù)培訓(xùn)中心。在這里，電商顧問可以通過郵件幫助買家。下單后，商品將于一兩天內(nèi)送到商店，而買家們可以選擇貨到付款。
在Mumbai的Worli附近，有一家有空調(diào)的簡(jiǎn)易商店，顧客們把鞋子放在門口，在坐在柜臺(tái)后面的四名店員的幫助下排隊(duì)購物。“給我媽媽買一件莎麗，我妹妹要一條裙子，再給家里買點(diǎn)床單和毯子，”28歲的Hachnul Haque來自印度東北部，他在一家餐廳的廚房工作，每月工資2.5萬盧比，每年回家都要買禮物，今天他在給自己的姑媽找手鐲。店員幫他在亞馬遜上搜索，Haque用手機(jī)拍下產(chǎn)品照片，并通過WhatsApp發(fā)給姑媽，這樣她就可以選擇自己最喜歡的產(chǎn)品。“我認(rèn)識(shí)這里的人有一年多了，我信任他們，”他邊說邊把一條腿搭在一把免費(fèi)的椅子上，“以這種方式購物沒有緊張感。”
從亞馬遜不起眼的辦公室驅(qū)車45分鐘，穿過一道又一道車流，就能到達(dá)Flipkart的總部。Flipkart位于一個(gè)辦公園區(qū)內(nèi)，由三個(gè)矮樓組成，這里同時(shí)也是小米集團(tuán)（Xiaomi Corp.）和眾創(chuàng)空間（WeWork Cos.）的辦公地點(diǎn)。這會(huì)兒?jiǎn)T工們都在為“盛大10億天（Big Billion Days）”活動(dòng)做準(zhǔn)備，這是一個(gè)虛構(gòu)的慶�；顒�(dòng)，比如阿里巴巴的“雙十一”光棍節(jié)和亞馬遜的Prime Day。Flipkart的大廳里以醒目的字符宣稱著自己創(chuàng)下的新紀(jì)錄。
問問亞馬遜或Flipkart的高管，你會(huì)得到一連串相互矛盾的市場(chǎng)份額數(shù)據(jù)。雙方都表示不關(guān)心活動(dòng)結(jié)果，但都堅(jiān)稱自己贏了。不過，可以肯定的是，F(xiàn)lipkart首先將現(xiàn)代電子商務(wù)引入印度，而且規(guī)模略大一些，Bezos也意識(shí)到了這一點(diǎn)，一度下定決心要收購它。
市場(chǎng)之爭(zhēng)
Flipkart由兩位前亞馬遜員工創(chuàng)建。2006年，當(dāng)亞馬遜在Bengaluru一家汽車經(jīng)銷店的一間小辦公室里首次開設(shè)工程中心時(shí)，Sachin Bansal是它的首批員工之一，他畢業(yè)于新德里久負(fù)盛名的Indian Institute of Technology。一年后，Bansal把他的高中朋友Binny Bansal（他們不是親戚）帶到了亞馬遜。然后過了幾個(gè)月，兩人就辭職了，希望在自己的國家復(fù)制Bezos的成功。
甚至在與前雇主展開競(jìng)爭(zhēng)之前，兩人就已經(jīng)難以擺脫其陰影。“你們只是模仿者罷了，這跟亞馬遜有什么不同？”Amar Nagaram回憶起2011年在Flipkart接受面試時(shí)對(duì)Sachin Bansal說的話。令人驚訝的是，Nagaram不僅得到了這份工作，而且現(xiàn)在榮膺副總裁一職。
早些時(shí)候，F(xiàn)lipkart接受顧客的現(xiàn)金支付，并開始對(duì)印度商人進(jìn)行有關(guān)電子商務(wù)知識(shí)的培訓(xùn)。為了在Mumbai實(shí)現(xiàn)高效的包裹配送，該公司請(qǐng)來了Dabbawallas快遞公司，這是一家有著百年歷史的“快遞公司”，他們用顏色復(fù)雜的盒子把熱騰騰的午餐從員工家中送到辦公室。與此同時(shí)，該公司從Tiger Global Management、南非投資基金Naspers和硅谷風(fēng)險(xiǎn)投資公司Accel等投資者那里籌集了數(shù)十億美元。截至2015年底，F(xiàn)lipkart的市值為155億美元，是全球最有價(jià)值的創(chuàng)業(yè)企業(yè)之一。
2016年，麻煩來了。隨著Bezos繼續(xù)向亞馬遜印度分公司傾斜資源，予以大量的金錢支持后，F(xiàn)lipkart的銷售放緩，公司不得不裁員。當(dāng)它在2017年4月從一個(gè)包括騰訊、易趣和微軟在內(nèi)的財(cái)團(tuán)融資14億美元時(shí)，接受了116億美元的較低估值。另外，由于Flipkart現(xiàn)在主要由外國基金持有，它不能再直接銷售產(chǎn)品，而不得不采用由獨(dú)立商戶列出它們的產(chǎn)品并進(jìn)行銷售的模式。與亞馬遜一樣，F(xiàn)lipkart也投資子公司以銷售最受歡迎的存貨。但高管們表示，這種轉(zhuǎn)變埋下了內(nèi)部混亂的種子，損害了買家和賣家的體驗(yàn)。
到2017年底，F(xiàn)lipkart的業(yè)務(wù)狀況有所改善，它收購了成功的時(shí)尚網(wǎng)站Myntra，該網(wǎng)站擁有全球品牌和印度民族服裝，繼智能手機(jī)之后又創(chuàng)造了一個(gè)受歡迎的類別。Sachin和Binny Bansal還重新招回了他們的前CFO——Kalyan Krishnamurthy，一位精力充沛、口齒伶俐的Tiger Global合伙人，10年前曾在EBay Corp.亞洲分部工作過，他從EBay為印度特定地區(qū)提供服務(wù)方面的致命問題中吸取了教訓(xùn)。成為Flipkart CEO的Krishnamurthy表示：“在印度，只準(zhǔn)備一種策略是不夠的，你需要有24種甚至更多的策略。”
追求者和合作者們聞風(fēng)而來。2018年前6個(gè)月，印度媒體大肆報(bào)道了Flipkart與沃爾瑪之間的談判傳聞。據(jù)兩位知情人士透露，其實(shí)當(dāng)時(shí)Flipkart的高管們也開始與Bezos溝通洽談，甚至還去了Bezos位于西雅圖的家中，只不過一切都在秘密中進(jìn)行罷了。
在并購副手Peter Krawiec的幫助下，Bezos開始著手收購Flipkart。但天下沒有不透風(fēng)的墻，當(dāng)沃爾瑪管理團(tuán)隊(duì)的成員碰巧在印度參加一門哈佛商學(xué)院為印度私人高管開設(shè)的教育課程時(shí)，他們嗅到了一絲風(fēng)聲。
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