他是美國(guó)最具創(chuàng)新力，也最令人生畏的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者。3年來(lái)，他已成為世界有史以來(lái)最富有的人�，F(xiàn)在，他對(duì)《福布斯》表示，自己的發(fā)展之路才剛剛開始。
亞馬遜和美國(guó)其他科技巨頭不同，沒(méi)有傳統(tǒng)意義上的園區(qū)。該公司在全球共有57.5萬(wàn)名員工及高管，其中有約4.5萬(wàn)名在西雅圖供職，工作地點(diǎn)分布在市中心無(wú)數(shù)的高層建筑和南湖聯(lián)盟區(qū)。實(shí)際上，公司創(chuàng)始人及首席執(zhí)行官杰夫·貝佐斯在哪，公司的“總部“就在哪。
目前，“總部”在第一天大廈（Day 1 Tower）。大樓的名字來(lái)自貝佐斯始終強(qiáng)調(diào)的理念：相對(duì)而言，互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展依然處于“第一天”，因此亞馬遜也可以說(shuō)是剛剛起步。
想要發(fā)表此番發(fā)言而忍住不笑，越來(lái)越難。畢竟，公司的銷售額、利潤(rùn)和股價(jià)都在大漲。其中，股價(jià)已經(jīng)在過(guò)去3年上漲了270% ，在過(guò)去12個(gè)月上漲了103%，亞馬遜的市值正在逼近世界市值最高的蘋果公司（9月4日收盤，亞馬遜市值觸及1萬(wàn)億美元）。在此期間，貝佐斯的個(gè)人身家凈值已經(jīng)接近1，600億美元，成為了世界首富，遠(yuǎn)超其他富豪。
然而，從貝佐斯的描述來(lái)看，亞馬遜就像是一家剛剛閃亮登場(chǎng)、完成A輪融資的初創(chuàng)企業(yè)。他說(shuō)：“實(shí)際上，市場(chǎng)的規(guī)模沒(méi)有止境。”貝佐斯的袖子卷著，前臂像大力水手一樣健壯。人到中年，貝佐斯還在練習(xí)舉重。這樣，54歲的他才有這種成果。
貝佐斯對(duì)企業(yè)增長(zhǎng)的看法來(lái)自于兩個(gè)“超級(jí)幸運(yùn)”的因素共同起作用：零售市場(chǎng)是亞馬遜最初的主場(chǎng)，規(guī)模達(dá)“好幾萬(wàn)億”；貝佐斯稱，云計(jì)算市場(chǎng)也有這個(gè)規(guī)模，而Amazon Web Services （AWS）正是該市場(chǎng)的先行者。貝佐斯說(shuō)：“市場(chǎng)有限的行業(yè)各種各樣。但是，我們沒(méi)有這個(gè)問(wèn)題。”今年，亞馬遜的營(yíng)收應(yīng)當(dāng)能夠達(dá)到2，100億美元。
貝佐斯可謂全球最令人生畏的商人，他的“釋放”應(yīng)該讓所有企業(yè)家警醒。貝佐斯雷厲風(fēng)行，目光長(zhǎng)遠(yuǎn)。但是，他最大的長(zhǎng)處體現(xiàn)于過(guò)去幾年——他推動(dòng)亞馬遜轉(zhuǎn)型，大舉進(jìn)入相近業(yè)務(wù)領(lǐng)域（一些業(yè)務(wù)領(lǐng)域的相近性后來(lái)才顯現(xiàn)出來(lái)）。成果可以量化：8年來(lái)，《福布斯》一直對(duì)創(chuàng)新公司進(jìn)行排名。最近，我們與數(shù)名管理學(xué)教授合作，希望選出美國(guó)最具創(chuàng)新力的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者。該評(píng)選的方法有四方面，結(jié)合考慮公眾聲譽(yù)和影響力、價(jià)值創(chuàng)造及投資者認(rèn)為高管能帶來(lái)價(jià)值，所以愿意支付的溢價(jià)。貝佐斯在該評(píng)選中位列第一。
去年，筆者與沃倫·巴菲特進(jìn)行過(guò)交流。當(dāng)時(shí)，筆者問(wèn)巴菲特，觀察市場(chǎng)近80年來(lái)，認(rèn)為哪位企業(yè)家的思想最令人印象深刻。當(dāng)時(shí)，這個(gè)問(wèn)題沒(méi)有設(shè)限。巴菲特表示：“杰夫·貝佐斯過(guò)去的成績(jī)和未來(lái)可能做的事情或許在我所見所聞中最令人矚目。這是因?yàn)�，貝佐斯同時(shí)拿下了兩個(gè)主要行業(yè)，實(shí)際上已經(jīng)成為了行業(yè)領(lǐng)軍者，正在重新定義這兩個(gè)行業(yè)的內(nèi)涵。他的業(yè)務(wù)規(guī)模巨大，依然實(shí)現(xiàn)了成功。可以說(shuō)，貝佐斯就在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的眼前做到了這一切。”
貝佐斯和巴菲特指的是零售業(yè)和云計(jì)算。實(shí)際上，貝佐斯的“釋放”體現(xiàn)的領(lǐng)域遠(yuǎn)遠(yuǎn)多于這兩個(gè)行業(yè)。
首先，雖然亞馬遜因?yàn)閺?qiáng)調(diào)增長(zhǎng)比利潤(rùn)更重要而聞名，但是拜AWS之賜，現(xiàn)在該公司正在大筆撈金。貝佐斯也在市場(chǎng)上形成了口碑，基本可以任意將利潤(rùn)再投資。其次，亞馬遜需要擴(kuò)大規(guī)模來(lái)實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)，因此該公司必須保持積極進(jìn)取。最后，亞馬遜主導(dǎo)了零售和數(shù)字商業(yè)服務(wù)。這兩個(gè)行業(yè)與幾乎其他所有行業(yè)都有聯(lián)系。
現(xiàn)在，貝佐斯已經(jīng)具備了條件，認(rèn)為哪個(gè)業(yè)務(wù)能創(chuàng)造價(jià)值，幾乎都可以作為相近業(yè)務(wù)進(jìn)入。貝佐斯在至少4個(gè)市場(chǎng)做著幾十億美元的生意——健康、娛樂(lè)、消費(fèi)電子和廣告。目前還沒(méi)有畏懼亞馬遜的公司有很多都屬于上述領(lǐng)域。上述四個(gè)行業(yè)要么達(dá)到了貝佐斯所指的“萬(wàn)億”規(guī)模，要么接近這個(gè)規(guī)模，這也并非偶然。
“杰夫·貝佐斯過(guò)去的成就或許在我所見所聞中最令人矚目。”
在第一輪互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，貝佐斯的先驅(qū)接受并發(fā)揚(yáng)了“公開做項(xiàng)目”的做法。貝佐斯則一直認(rèn)為，隱秘行動(dòng)有好處。他將新項(xiàng)目隱藏在總的費(fèi)用中，假裝對(duì)快速發(fā)展，受人歡迎的領(lǐng)域不感興趣。
貝佐斯的知名度日益提高，他自己在公眾場(chǎng)合講話和接受采訪的次數(shù)卻日益稀少（雖然，他是《華盛頓郵報(bào)》的擁有者）。特朗普曾在推特上敲打貝佐斯和《華盛頓郵報(bào)》，貝佐斯卻拒絕談?wù)撎乩势�。不過(guò)，他顯然知道，自己成為了被針對(duì)的目標(biāo)。
貝佐斯的廣告業(yè)務(wù)正在崛起，他一直強(qiáng)調(diào)企業(yè)要學(xué)習(xí)。不過(guò)，被問(wèn)及自己會(huì)不會(huì)從Facebook去年的經(jīng)歷中學(xué)到東西時(shí)，貝佐斯提供的答案簡(jiǎn)單、精明、出乎意料——他回答道：“不會(huì)。”他沉默了幾秒鐘，強(qiáng)調(diào)自己不想談?wù)摯耸隆Ｖ劣趤嗰R遜會(huì)否成為數(shù)據(jù)公司，貝佐斯也提供了類似的回答。貝佐斯回答：“我從沒(méi)有真的從那個(gè)角度看亞馬遜。”不過(guò)，數(shù)據(jù)也是貝佐斯旗下公司的驅(qū)動(dòng)力量。接著，貝佐斯重復(fù)了先前準(zhǔn)備的發(fā)言。在采訪者指出，它至少是一種工具時(shí)，貝佐斯很快插話道：“它是多種工具之一。”
貝佐斯利用上午的時(shí)間，向《福布斯》介紹了自己如何引導(dǎo)創(chuàng)新，選擇擴(kuò)張的領(lǐng)域。在這個(gè)過(guò)程中，亞馬遜未來(lái)的路線圖也浮現(xiàn)了出來(lái)�？紤]到亞馬遜的規(guī)模，該公司既縱向發(fā)展，又橫向發(fā)展。兩個(gè)方向的發(fā)展都表明，顛覆性成果將進(jìn)一步大量產(chǎn)生。即使是5年前，貝佐斯似乎還滿足于僅僅什么都銷售，什么消費(fèi)者都服務(wù)，因此成為多數(shù)零售商和批發(fā)商的大敵。但是，貝佐斯是創(chuàng)新大師，擁有一個(gè)終極調(diào)色板——他可以選擇任何行業(yè)描繪創(chuàng)新的圖畫。
在這個(gè)“釋放”的時(shí)代，亞馬遜最重要的詞就是“行”。貝佐斯對(duì)傳統(tǒng)的企業(yè)層級(jí)進(jìn)行了正確的闡釋。他說(shuō)：“假設(shè)，一名初級(jí)管理人員有了一個(gè)想法，希望嘗試一下。他得說(shuō)服自己的老板，說(shuō)服老板的老板，說(shuō)服老板的老板的老板，以此類推。整個(gè)鏈條上，只要有一個(gè)人說(shuō)個(gè)‘不’字，整個(gè)想法都會(huì)被斃掉。”正因?yàn)檫@個(gè)原因，靈活的初創(chuàng)企業(yè)才能夠干掉固步自封的恐龍企業(yè)：即使19個(gè)創(chuàng)投人說(shuō)不行，只要第20個(gè)創(chuàng)投人說(shuō)行，一個(gè)顛覆性的想法就能成為現(xiàn)實(shí)中的企業(yè)。
相應(yīng)地，貝佐斯對(duì)亞馬遜的結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)也著重確保“說(shuō)‘行’的途徑有多條”，尤其是做好“雙向門”。“雙向門”指的是，一些決定往往是根據(jù)逐步改進(jìn)做出的，如果實(shí)踐證明不明智，則可以撤銷。員工有了想法，可以在公司內(nèi)部宣傳，能給綠燈的高管很多。杰夫·威爾克（Jeff Wilke）長(zhǎng)期擔(dān)任貝佐斯的左膀右臂，負(fù)責(zé)亞馬遜的消費(fèi)和零售業(yè)務(wù)。威爾克說(shuō)：“他和我們都知道，要發(fā)明試驗(yàn)，就必然會(huì)有些失敗。從一定程度來(lái)講，我們還是贊賞這一點(diǎn)的。實(shí)際上，我們希望這種現(xiàn)象能遍地開花。杰夫不需要審查，我也不需要審查。”
還有一些想法有更大規(guī)模，而且是呈縱向發(fā)展——即所謂的“單向門”，會(huì)改變公司前進(jìn)的方向。對(duì)于這些想法，貝佐斯自詡為“首席減速官”。他在意三點(diǎn)。首先，原創(chuàng)性。他說(shuō)：“我們的想法必須與眾不同，提供的產(chǎn)品服務(wù)不能和別人一樣。”第二，規(guī)模。“多年來(lái)，我們打造了規(guī)模巨大的業(yè)務(wù)，這是一件幸事。假設(shè)一些想法有效，但是規(guī)模很小，我們就不能把精力放到這種想法上。最后，硅谷水平的投資回報(bào)。“即使規(guī)模巨大，依然要有良好的投資回報(bào)。”
貝佐斯說(shuō)，歸根結(jié)底，滿足這三個(gè)條件的想法都屬于以下兩種模式之一。一些想法總結(jié)客戶需求。例如，商家發(fā)現(xiàn)了人們的某種行為，便嘗試為其提供某種產(chǎn)品。另一些想法則展望未來(lái)——商家知道如何做有價(jià)值的事情，接下來(lái)要尋找顧客。
亞馬遜最終以后一種形式誕生，成長(zhǎng)為巨頭企業(yè)。貝佐斯專注特色領(lǐng)域起家，本來(lái)很容易走全力做全球數(shù)字書店這條路。做工藝品的易集（Etsy），經(jīng)營(yíng)鞋類的美捷步（Zappos）就是如此（自然，該公司現(xiàn)為亞馬遜所有）。不過(guò)，賣書方面做好了，貝佐斯還認(rèn)為他可以利用存貨管理、推薦引擎等能力，進(jìn)入相近鄰域：先是音樂(lè)和DVD，然后是玩具和電子，最后幾乎是所有可以零售的產(chǎn)品。然后，他大膽（且成功地）利用對(duì)上述領(lǐng)域的了解，向原本是亞馬遜競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的獨(dú)立賣家開放亞馬遜平臺(tái)。
憑借這一手，貝佐斯為零售業(yè)帶來(lái)了變革，在山姆·沃爾頓，艾倫-蒙哥馬利-沃德，美國(guó)西爾斯羅巴克公司朱利葉·斯羅森沃爾德等零售業(yè)領(lǐng)軍者的行列中穩(wěn)穩(wěn)地占據(jù)了一席之地。
故事似乎應(yīng)該到此就結(jié)束了。但是，作為西方世界主要的在線零售商，亞馬遜還在著手解決很大的技術(shù)和物流問(wèn)題。貝佐斯并不將這些技術(shù)視為對(duì)核心業(yè)務(wù)的錦上添花，而將其本身也視為業(yè)務(wù)。公司對(duì)兼職開發(fā)人員有內(nèi)在需求，于是產(chǎn)生了Mechanical Turk——世界上最早的臨時(shí)工作眾包平臺(tái)之一；建立十分高效的配送基礎(chǔ)設(shè)施，亞馬遜物流（Fulfillment by Amazon）服務(wù)因此誕生；要管理每筆買單的收款， Amazon Pay因此出現(xiàn)。最重要的是，隨著亞馬遜開始形成在云端存儲(chǔ)數(shù)據(jù)的強(qiáng)大能力，貝佐斯認(rèn)識(shí)到，其他商家可能也想在那里儲(chǔ)存數(shù)據(jù)。2017年，AWS營(yíng)收175億美元。
甚至面向顧客的概念也能創(chuàng)造技術(shù)紅利。以Kindle閱讀器為例，這是在2007年，亞馬遜初次涉足硬件。加入亞馬遜前，威爾克曾在聯(lián)合信號(hào)公司（AlliedSignal）供職。威爾克回憶道，自己曾向董事會(huì)抗議。他說(shuō)：“我提出，‘我不同意。我覺得預(yù)計(jì)交付日期很可能趕不上。投資效益會(huì)太低，產(chǎn)能會(huì)不足，消費(fèi)者會(huì)失望。硬件很難做，我們是軟件公司’”。
“杰夫說(shuō)道：‘好吧，我承認(rèn)這一切都會(huì)發(fā)生。不過(guò)，我依然覺得，對(duì)我們公司來(lái)說(shuō)，做好硬件這個(gè)愿景是正確的。所以，我們需要開始學(xué)習(xí)’”。他們也是這樣做了。對(duì)亞馬遜來(lái)說(shuō)，Kindle是一款浪漫化的產(chǎn)品。它代表了公司向著硬件方面的突破，同時(shí)也回歸了公司的本源——書籍。Kindle沒(méi)有徹底改變公司，后來(lái)還有硬件項(xiàng)目失敗。例如，F(xiàn)ire智能手機(jī)損失慘重。然而，貝佐斯的決定也最終促成了Amazon Echo智能音箱的誕生。這款音響是真正的顛覆性產(chǎn)品。
貝佐斯笑著說(shuō)道：“今天，我們有很多硬件經(jīng)驗(yàn)，但在當(dāng)時(shí)，我們并不具備那些技術(shù)。得有耐心，學(xué)技術(shù)沒(méi)有所謂適時(shí)，需要時(shí)間來(lái)真正開花結(jié)果。”。換句話說(shuō)，如果你研究亞馬遜目前在學(xué)的技術(shù)，你會(huì)明白它即將要賣什么。
現(xiàn)在，貝佐斯正在學(xué)習(xí)醫(yī)療保健領(lǐng)域的情況。這是美國(guó)最大的產(chǎn)業(yè)，占GDP18%，也是效率最低的產(chǎn)業(yè)之一。去年，貝佐斯、巴菲特以及摩根大通CEO杰米•戴蒙一起宣布，三家公司將合作設(shè)立一個(gè)非盈利機(jī)構(gòu)，聘請(qǐng)備受矚目的CEO阿圖·葛文德（Atul Gawande）管理，為自家員工提供質(zhì)優(yōu)價(jià)廉的醫(yī)療服務(wù)，希望模式可推廣，可復(fù)制。這不是小事：這三家公司的員工有120萬(wàn)人，再加上他們的家屬，該項(xiàng)目就像是在俄勒岡州或康涅狄格州推行一個(gè)人人覆蓋的醫(yī)療試點(diǎn)。
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