Part.3
王興的另一種方法論
過去幾年，經(jīng)歷過團(tuán)購、O2O、共享經(jīng)濟(jì)等大小風(fēng)口的中國科技圈，一度形成了一些思維慣性和「創(chuàng)業(yè)八股」：找一個足夠大的市場，拿足夠多的錢，迅速燒出一家頭部或者壟斷型公司，然后去上市或者歸入巨頭體系。不管是創(chuàng)業(yè)者還是投資人，現(xiàn)在都認(rèn)這個套路。
按照王興的定義，這其實是一種「有限游戲」的思維——它貌似有清晰的邊界和實現(xiàn)路徑，一眼就能看到「終局」，其目的無非是讓自己成為一個邊界里的「剩者」和「勝者」，最后利用壟斷地位去獲取商業(yè)價值。
但在當(dāng)今的商業(yè)和技術(shù)環(huán)境下，我相信王興已經(jīng)看到了這種「有限游戲」呈現(xiàn)出來的問題。
首先，很多所謂的邊界都是一廂情愿的，伴隨技術(shù)進(jìn)步和「產(chǎn)業(yè)力學(xué)體系」的變化，誰的護(hù)城河都沒有那么保險。誰能想到抖音、快手正在侵蝕優(yōu)酷和騰訊視頻們的用戶時間？誰能想到共享單車會大幅降低網(wǎng)約車的每日訂單數(shù)量？誰又能想到拼多多能用三年時間在鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場成為阿里巴巴的潛在對手？王興對于這些邊界的模糊是最早有感知的。
其次，以壟斷追求價值雖然是有效的商業(yè)手段，但這并不是商業(yè)的本質(zhì)。即便燒錢能夠大幅度提升獲得壟斷性市場份額的效率，但是歸根結(jié)底這些債是要還的。
比如滴滴在打車領(lǐng)域雖然占據(jù)了絕對壟斷的市場份額，但最近一段時間還是有層出不窮的挑戰(zhàn)者出現(xiàn)，無論以地域為邊界或以細(xì)分人群為核心的局部挑戰(zhàn)，還是美團(tuán)點評謀求以效率為武器帶來的「全面戰(zhàn)爭」威脅，這些都讓滴滴很難舒服地去收獲價值，拉長了原本謀求的「先壟斷再變現(xiàn)」的回報周期，也增大了壟斷者可能遇到的系統(tǒng)性風(fēng)險。
這個問題的核心原因就在于，科技互聯(lián)網(wǎng)對社會的高度滲透，已經(jīng)改變了這個世界的基本形態(tài)，實體經(jīng)濟(jì)傳統(tǒng)的商業(yè)手段無法壓制越來越多的「環(huán)境變量」，這時候除非只以上市為目標(biāo)，否則基本上很難存在有限的游戲。王興肯定很清楚，投資人還有玩有限游戲的可能，但是創(chuàng)業(yè)公司如果抱著有限游戲的思維設(shè)定方法論，將會越來越危險。
美團(tuán)收購摩拜后，王興曾在內(nèi)部和胡瑋煒有過交流。他說，在共享單車的這波熱潮中，大家過度關(guān)注橫向的「爭」（市場份額），而忽視了縱向的「競」（運營效率的提升），這可能才是這個行業(yè)遇到問題的核心原因。
現(xiàn)在中國的互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境早已不是BAT崛起時的一片草莽，任何一家新的公司想要獲取流量、快速崛起，都要耗費比當(dāng)年BAT大得多的能量。這個時候就越發(fā)凸顯「商業(yè)的本質(zhì)就是效率問題」。比如王興從初創(chuàng)時起就一直覺得獲得市場份額的效率雖然很重要，但這只是狹隘的效率，比這更有意義的事情是用效率獲得市場份額、創(chuàng)造價值。
王興「無限游戲」的思維正在形成另一種商業(yè)思想，從美團(tuán)的實踐上似乎可以這樣總結(jié)他的方法論：
把追求效率作為組織的核心目標(biāo)
把技術(shù)作為提升效率的主要武器
把解決問題作為創(chuàng)造價值的唯一路徑
把市場競爭看作組織價值成長的長期進(jìn)程
從這個角度來看，聚焦效率的「長期運動戰(zhàn)」是一種必然。王興顯然不希望美團(tuán)點評只玩一個外賣的有限游戲，而是選擇凡和大生活服務(wù)領(lǐng)域相關(guān)的業(yè)務(wù)，都先小團(tuán)隊進(jìn)入驗證可行性，如可行，便迅速加大投入占位，最終形成顛覆。如不行，則果斷放棄。
這就是王興在內(nèi)部說到的「探索、發(fā)展、成熟、變革」的四步循環(huán)。美團(tuán)也正是以此在酒店預(yù)訂、電影票、甚至網(wǎng)約車等領(lǐng)域創(chuàng)造了新的游戲邊界。
Part.4
要變革，就要打一場足夠長的仗
在美團(tuán)點評進(jìn)入的領(lǐng)域里，王興不應(yīng)該、也不可能追求「迅速結(jié)束戰(zhàn)爭」，而是要追求效率的絕對勝出。實際上，通過不斷提升效率，維持低毛利下的市場份額健康成長，是對抗巨頭的集團(tuán)沖鋒最有效的手段。
王興這么聰明的人，肯定知道作為一家創(chuàng)業(yè)公司，美團(tuán)點評的流量和資金并不能保證它在大決戰(zhàn)中戰(zhàn)勝巨頭，它要用有限的資源去玩「無限游戲」，謀求不斷拓展的戰(zhàn)略空間，以科技主義的思維去追求極高的資源利用率，并保持急行軍式的機(jī)動性來進(jìn)行對抗。在這個過程中，時間與環(huán)境變量一定是敏捷型公司的保護(hù)神。
實際上，一家壟斷的頭部企業(yè)利潤越豐厚，組織的危機(jī)感、機(jī)體功能就越有退化的風(fēng)險，這是一個近乎客觀規(guī)律的東西，歷史上偉大公司能做的也只是盡量與這個「摩擦力」對抗而已。用不斷拓展邊界來延遲幸福感，在戰(zhàn)斗中保持效率和興奮，對新興公司是非常有必要的。
我覺得在某種程度上，小米和美團(tuán)有相似之處。小米也是看到自己所處的產(chǎn)業(yè)格局要突破，就必須在用戶獲取效率上擊穿傳統(tǒng)商業(yè)的瓶頸。無論是「價格公道，感動人心」的產(chǎn)品帶來的信任，還是「參與感」帶來的品牌能量，這都是一種追求效率的實現(xiàn)方式，然后才有生態(tài)鏈模式不斷拓展著手機(jī)之外的邊界，以及互聯(lián)網(wǎng)模式的更大價值空間。對它們來說，只有用「無限游戲」的思維，才能破局，才能繞過「低效壟斷」的危險區(qū)。
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