互聯(lián)網(wǎng)咖啡的未來在路上
靠補貼培養(yǎng)用戶消費習慣，能否在咖啡消費上成功，這成為互聯(lián)網(wǎng)咖啡品牌發(fā)展最大的不確定性，咖啡領域的新零售變革仍在路上。
在營銷補貼熱啟動之后，互聯(lián)網(wǎng)咖啡品牌將如何解決用戶留存問題？這都需要咖啡品牌用互聯(lián)網(wǎng)思維講好新零售故事。
補貼之后客戶留存待考
互聯(lián)網(wǎng)咖啡品牌在線上下訂單，線下配送或自取的模式也被認為與新零售領域的盒馬鮮生類似。但是王賽卻并不認同。盒馬鮮生所解決的核心問題是提供了與傳統(tǒng)生鮮店不同的優(yōu)質鮮活水產(chǎn)品，提升購物體驗，以此提高議價水平，再通過互聯(lián)網(wǎng)在線上導流。但是，瑞幸咖啡的模式目前本質上仍是價格戰(zhàn)，新零售的新價值體現(xiàn)并不明顯。
經(jīng)過調查，他發(fā)現(xiàn)周邊很多人只因免費得到一杯咖啡才下載APP。一杯咖啡的獲客成本相較于其他互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)并不算高。據(jù)瑞幸咖啡公布的數(shù)據(jù)，截止到5月初，用戶達130多萬，瑞幸寄希望于運營“流量池”，帶來用戶裂變，顧客增長。但是，前兩年O2O模式的潰敗陰影仍未散去，靠補貼培養(yǎng)用戶消費習慣，能否在咖啡消費上成功，這成為互聯(lián)網(wǎng)咖啡品牌發(fā)展最大的不確定性。
一方面，互聯(lián)網(wǎng)咖啡要做規(guī)�；�、效率高的標準化連鎖咖啡品牌，就很難順應成熟咖啡市場消費升級的需求，比如提供手工沖泡、場景體驗更好的精品咖啡等。另一方面，要面向大眾市場的話，就必須要讓不習慣喝咖啡的人群愛上咖啡。但是，王賽認為，互聯(lián)網(wǎng)咖啡品牌的出現(xiàn)與咖啡市場的大眾化并無關系。“即使今天沒有互聯(lián)網(wǎng)咖啡，在一二線城市的咖啡消費群體已經(jīng)形成。”對于已經(jīng)習慣叫外賣的用戶而言，提供外送和自取服務的互聯(lián)網(wǎng)咖啡，并沒有吸納一批以前不喝咖啡的消費者或者改變他們喝咖啡的方式，而只是一種營銷模式的變化，產(chǎn)品缺乏創(chuàng)新性。
不過，對于瑞幸咖啡等互聯(lián)網(wǎng)咖啡品牌來說，正在努力通過自有資金、天使投資和新的融資，開展各類營銷活動，通過社交和廣告拉新，補貼教育用戶，尋找新的消費群體。既然選擇對立定位巨頭企業(yè)，打法上必然不會保守，如瑞幸咖啡對外聲稱“做好了長期虧損的準備”。這種要打持久補貼戰(zhàn)的陣勢，與其他以互聯(lián)網(wǎng)思維改造傳統(tǒng)企業(yè)的邏輯如出一轍——先賠錢獲取用戶，再以規(guī)模效應尋找盈利點。
不過，馬旗戟認為，互聯(lián)網(wǎng)擅長制造“現(xiàn)象級”商業(yè)的生活服務，如黃老吉和叫只鴨子，但至今成功可持續(xù)的案例不多。“重要的一點在于屬性消費的生活服務講究本地化、社區(qū)化，網(wǎng)絡現(xiàn)象級流量并不能自動且低成本轉化。”
用互聯(lián)網(wǎng)思維講好新零售故事
為了講好互聯(lián)網(wǎng)思維做新零售的故事，瑞幸選擇了要獨立做APP，把用戶數(shù)據(jù)全部歸集到自有平臺上。根據(jù)瑞幸自有的DMP（用戶管理數(shù)據(jù)庫），管理信息流、資金流。但是，王賽認為，由于咖啡的商業(yè)模式比較簡單，所獲取的消費者數(shù)據(jù)不夠豐富，價值不如其他零售行的用戶數(shù)據(jù)價值大，能否通過大數(shù)據(jù)來拓展商業(yè)模式還待定。同樣，馬旗戟也指出，以“便捷快速”作為核心競爭能力的互聯(lián)網(wǎng)咖啡，如果想持續(xù)存在并具有足夠高的資本估值，它的咖啡營收不可能占據(jù)主要比例，但如果真的如此，壓根兒不是“XX咖啡”。
王賽也指出，瑞幸咖啡目前并不能稱為是互聯(lián)網(wǎng)公司。一般互聯(lián)網(wǎng)公司會通過前端積累的客戶大數(shù)據(jù)來變現(xiàn)，而互聯(lián)網(wǎng)咖啡仍是一個產(chǎn)品經(jīng)濟模式�？Х鹊难a貼與滴滴補貼模式不一樣。互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品的馬太效應明顯，頭部為王，通過補貼教育形成的用戶會因為平臺價值而留存。但是咖啡作為實體產(chǎn)業(yè)是一個分散性市場，消費者對某一品牌的黏性不高，可替代型強。通過補貼帶來的高流量，留存度面臨考驗。這就導致互聯(lián)網(wǎng)咖啡其實是沒有護城河的。
一邊要打造爆款產(chǎn)品，一邊要打造品牌文化
瑞幸咖啡并沒有像網(wǎng)紅奶茶一樣，推出爆款產(chǎn)品被人們記住，更多是通過補貼、代言人、廣告等方式擴張用戶。單品突破可以形成很高的周轉率。在王賽看來，咖啡也是一個有發(fā)展前景的品類，與餐飲業(yè)很難提高周轉率，個性化太強不同，咖啡可以通過單品爆款打入市場。根據(jù)公開信息，星巴克咖啡毛利率達到80%左右，食物約50%。瑞幸咖啡的商業(yè)模型則傾向于把利潤率降低，提高周轉率，同時通過線上向線下導流，提高杠桿率。如果瑞幸咖啡按照星巴克的模式，發(fā)展會很慢，因為沒有杠桿率。
所以，在王賽看來，“瑞幸咖啡要解決的核心問題是，公司的戰(zhàn)略到底是跑馬圈地拿到用戶數(shù)據(jù)，還是慢慢積累留存客戶。”如果要留存用戶，能否建立品牌文化是關鍵。“一個品牌沒有文化根基，無論在哪個市場，哪個時代，終究會是曇花一現(xiàn)。”朱丹蓬說。
那么，未來中國市場是否會誕生一個可以與國外咖啡品牌抗衡的中國咖啡品牌呢？王賽認為一定會。“因為伴隨著中國經(jīng)濟發(fā)展，文化自信越來越增強。正如中國制造的家用電器慢慢取代國外品牌一樣，在快消領域也會誕生屬于中國的本土知名品牌，比如啤酒領域雖然也是外來文化，但是中國品牌逐漸強大。反觀韓國、日本的星巴克都不像中國這么火。但是是誰？會用什么模式做？能夠做多大？是另外一個問題。”
文|董枳君 陳茜 錢麗娜 來源：新浪《商學院》
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