大公司之所以叫大公司，決定了大公司在任何業(yè)務上，都不能掉隊，更不能缺失。
互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的競爭，如同一桌永不散場的牌局。任何江湖場的名角、人物，登上牌桌，是其基本義務。
這一局你可能是贏牌，下一局你可能是守牌，再下一局你可能只能助攻隊友的爛牌。總之，你手上此刻的牌面如何不要緊。關(guān)鍵是，你不能不上牌桌，更不能下牌桌。
有如互聯(lián)網(wǎng)時代的微軟，幾次試錯耗費巨資，始終不下牌桌。終于在Surface產(chǎn)品系列，獲得全球一致好評，占據(jù)移動互聯(lián)網(wǎng)江湖一席之地。
一旦下了牌桌，再回來，就沒可能了。
比如某些老牌門戶網(wǎng)站，或是地產(chǎn)大佬，屢次試錯卻難改頹勢，各種跟風卻又不得要領(lǐng)。稍有受挫，立即自我休克免戰(zhàn)。換來如今人在江湖，卻無傳說。
騰訊入局零售業(yè)，從大局回看騰訊的選擇，就是騰訊不能不上零售的牌桌。
不管今天騰訊手里拿著什么牌，騰訊能夠打出什么牌，更不管騰訊入局牌桌時間是早是晚。不下零售牌桌，用時間換空間，騰訊在零售業(yè)的影響力，只能多，不能少。
不下牌桌的零售業(yè)介入法?
騰訊，不是沒有在消費零售上，努力過。
新零售是驅(qū)動零售業(yè)變革的一道分水嶺，時間以2016年10月為界。在此之前，騰訊通過自創(chuàng)對標淘寶的拍拍，入股易迅和京東等系列動作，強硬的堅挺在電商牌桌上。
當然，電商時代，騰訊有身影沒聲音。在消費零售領(lǐng)域的幾個主要組成方——交易平臺(支付等全鏈路資源)、品牌商、服務商(物流)、消費者，騰訊從未很好在這個領(lǐng)域構(gòu)建其完整的資源框架。
這個時代的贏家，是阿里和京東。其中京東在幾個品類上的攻勢，一度讓對標的天貓非常警惕。
同一時期，整個商業(yè)經(jīng)濟孕育的互聯(lián)網(wǎng)+、消費升級、O2O模式、全民移動支付，以及電商趨頂?shù)雀黝悇幼骱涂陀^規(guī)律，都為新零售的到來，鋪墊好了所有的序幕之路。
從2016年10月開始，阿里用了一年時間，完成了新零售的概念普及：大數(shù)據(jù)驅(qū)動零售業(yè)重構(gòu);傳統(tǒng)商業(yè)的數(shù)字化升級。
阿里以一家之力，推動主導一個社會(絕非一個行業(yè))的消費零售變革。不僅是零售商，阿里還要帶著全球品牌商一起，完成數(shù)字化經(jīng)濟的升級轉(zhuǎn)型。
阿里也因此收割的豐碩的果實。不到一年時間，新零售這個看似簡單，其實異常專業(yè)的商業(yè)概念，實現(xiàn)了在社會層面的共識達成。
阿里和騰訊，一次次在各個細分賽道上遇見。
這是非常不容易的。
一套知識和意識體系，按照其分布圖譜，大約能夠觸達四個層面。
第一層：專家層面。比如還在實驗室階段的6G移動通訊技術(shù)，在當前別說媒體跟蹤、社會討論�？v然是政府產(chǎn)業(yè)發(fā)展報告，也未曾涉及;
第二層：行業(yè)層面。比如AI人工智能、IOT物聯(lián)網(wǎng)等技術(shù)，大公司已經(jīng)有廣泛的探索和應用試錯，媒體也有數(shù)不清的報道和研究，但就社會大眾來說，普通人既做不到一句大白話說清楚，也看不到相應的成熟產(chǎn)品應用。
第三層：社會層面。新零售就是典型案例。它本是一個行業(yè)術(shù)語，但是阿里讓它普及成一個社會術(shù)語。讓普通社會大眾，也多少聽過新零售，知道這是當前的商業(yè)熱點，是商業(yè)的未來趨勢。行業(yè)也因為社會大眾的強認知，基本上和大眾達成一種社會共識：誰都逃不過新零售的轉(zhuǎn)型升級。不過，怎么轉(zhuǎn)型?怎么升級?方法論的困惑，依然還在。而這，也為騰訊的入局，留下了機會點。此乃下文重點，在此暫不贅述。
第四層：全民層面。手機就是智能手機、中國要加強科技創(chuàng)新的自主技術(shù)、中國要富強……這是每個人不以個人意志、不以個人喜好而轉(zhuǎn)移的全民共識。
在這個圖譜分層中，本來屬于第二層的新零售，成功的拓展至第三層。這讓阿里的新零售，獲得了空前的社會資源傾斜和社會趨勢的助力。用句大白話來說：阿里是強力制造了一場臺風，帶動大家都飛起來了。
騰訊其實也是這么認為的。
2017年12月，騰訊以42億元人民幣入股永輝開始，宣布騰訊正式落座到了零售業(yè)這幅牌桌上。
騰訊應該想的很明白。
縱然技術(shù)賦能零售業(yè)的未來，還有很多不確定。但是僅就單純的財物投資回報值來說，每家零售企業(yè)占股5%，也是一筆劃算的投資買賣。
模式分析：阿里VS騰訊
因為阿里和騰訊在所有細分賽道上的直面競爭，中國互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的兩強格局已經(jīng)存在很久了。所謂的BAT格局，大家談起來的主要還是AT格局。
零售業(yè)也沒能逃過AT格局之爭。
當然，AT在零售業(yè)上的兩強地位，在當前還是兩家公司的地位對比，而非兩家公司在零售行業(yè)，也實際形成了實力相當?shù)膬蓮姷匚弧?/p>
所以，對于騰訊來說，是否會長時間允許外界用騰訊集團的實力，去包裝抬升騰訊零售的實力，未曾可知。
不過，外界期望的是，騰訊還是應該用零售實力，去和阿里的新零售直面較量。讓AT在零售業(yè)的兩強關(guān)系，名副其實。
雖然這有點不太公平。新零售幾乎代表著阿里的絕大部分業(yè)務。而智慧零售只代表著騰訊的一部分。
在5月23日-24日的廣州騰訊云+大會上，智慧零售也只在騰訊云產(chǎn)品服務全景的最外圈，尚不如游戲、金融和視頻業(yè)務。
就連馬化騰在23日的開場演講中，也未曾專題講解騰訊智慧零售。對比2016年10月馬云在杭州云棲大會上拋出的“五新”概念，兩家零售業(yè)務在兩家大佬的兩家技術(shù)年度大會上的份量，確實不太一樣。
但是，這并未影響外界對騰訊在零售業(yè)有所動作的期待。
零售是商業(yè)的基礎(chǔ)，實體零售是零售的大盤。因為人的衣食住行、吃喝玩樂在實體領(lǐng)域。
可以說，零售與消費，與人人有關(guān)。
但也因為人也差不多全面數(shù)據(jù)化(智能手機人人都有)，讓數(shù)據(jù)驅(qū)動零售，阿里做的就是這個事情。
這樣大的兩家巨頭公司，這么重要的一個與人人有關(guān)的傳統(tǒng)行業(yè)，零售業(yè)的一舉一動，關(guān)乎著全民的實際生活方式。
所以怎么看懂阿里和騰訊在零售業(yè)的布局和差別，兩家公司其實把難題交給了社會大眾。
有人比喻，阿里是蘋果系統(tǒng)，騰訊是安卓系統(tǒng)。更有甚者，比喻阿里是華約模式，騰訊是北約模式。
說這話的人，還是混跡于零售江湖的大佬。其言真是一竅不通，一派胡言。華約和北約暗示什么意思，稍加了解的都懂。用這種歷史語境，比喻阿里和騰訊的零售業(yè)之爭，不僅愚昧，可以說很惡毒。
不過也不得不承認一點的是，正因為騰訊從去年底開始大規(guī)模入股實體零售企業(yè)，全行業(yè)才開始喜歡拿阿里和騰訊的零售業(yè)布局說事。
但這有個嚴重的前提性問題，入股實體零售企業(yè)，改造實體零售業(yè)，根本不算零售業(yè)變革的主要方向。
而且，兩家在實體零售業(yè)能做的事情，根本沒有太多可對比性。
仔細想想，很少有像零售業(yè)這樣，讓兩家互聯(lián)挖個巨頭的競爭方式和刀刃接觸點，始終湊不到一個頻道上。
也就是說，阿里和騰訊在零售業(yè)的對標比拼，好比一個在唱京劇，一個在唱搖滾。讓人沒法在細節(jié)上，很直觀的做一一對比。
這種情況，相比其他業(yè)務賽道，非常罕見。
阿里和騰訊在其他業(yè)務上的競爭方式，基本都在模式雷同的狀態(tài)下，雙方打開資源和能力、耐力的閥門，看誰打得過誰?
比如在視頻方面，兩家有優(yōu)酷和騰訊視頻。對于用戶來說，選的兩家誰的片源多，誰的自制劇或節(jié)目好。更多時候，兩家視頻資源，基本雷同。
或者如騰訊和網(wǎng)易在網(wǎng)游上的競爭，固然游戲題材不同，玩法不同，但他們吸引玩家的方式和利益點，還是雷同的。
其他細分賽道，皆是如此。
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