上海便利店的互聯(lián)網(wǎng)與反互聯(lián)網(wǎng)
羅森是個(gè)奇跡，一個(gè)最早進(jìn)入中國的日系便利店，曾被盒馬鮮生創(chuàng)始人侯毅調(diào)侃是“起了大早，趕了晚集”。
是的，期間長時(shí)間經(jīng)歷低谷的羅森，現(xiàn)在在張晟的領(lǐng)導(dǎo)下，居然逆襲成功。透過和區(qū)域龍頭零售企業(yè)的大加盟合作，一舉領(lǐng)先日系派便利店的開店速度。并在今年8月，讓見慣大世面的南京市民甘愿在門口排隊(duì)進(jìn)店，一時(shí)稱之為“羅森南京現(xiàn)象”。
羅森的“逆襲”，早在2016年就顯出苗頭。
2016年羅森在大連小試牛刀展店成功后，很快與北京超市發(fā)、武漢中百，還有南京中央商場簽署聯(lián)營加盟模式。透過這些區(qū)域龍頭在本地區(qū)的多年積淀和主場優(yōu)勢，羅森的展店速度、跨區(qū)覆蓋面積，均領(lǐng)先于同為日系的7-ELeven和全家。
按照張晟的原話來說，便利店是個(gè)系統(tǒng)工程，如同一輛自行車，有“前后輪”區(qū)分。“前輪”部分讓合作伙伴的發(fā)揮主場優(yōu)勢，羅森則專注供應(yīng)鏈、門店運(yùn)營和模式輸出的“后輪”工程。
2017年的羅森，用張晟的話來說，最值得驕傲的還不是在南京的開業(yè)引爆，這在張晟看來是順其自然的結(jié)果。按照他的原話來說，張晟看重的是，羅森現(xiàn)在是便利店全行業(yè)惟一一個(gè)保持開店速度和單店業(yè)績保持30%雙增長的企業(yè)。
面對互聯(lián)網(wǎng)公司和新零售大潮席卷下，羅森對便利店下一步的突破點(diǎn)，并不打算做太多技術(shù)性文章，反而要在商品本身上，羅森要放終極大招——自有品牌和買手制。
總結(jié)起來，羅森的逆襲，在四個(gè)方面的獨(dú)特思考值得總結(jié)：
第一，先做供應(yīng)鏈，再想著開店。羅森在南京的橫空出世，離不開羅森提早幾年在臨近江陰市做的鮮食基地布局。主打鮮食的羅森，以甜品出名，就意味著所覆蓋的配送范圍，不能超過300公里以外。羅森主打商品面的競爭點(diǎn)，就必須先做后端，再想前端。
第二，前端找合作，后端自己做。后端布局完成，其意義在于，羅森在便利店的商品面，不具有直接競爭對手。想在堡壘商品上獲得羅森的優(yōu)勢，只能尋求羅森合作。而在前端，選址開店、人員管理和政府關(guān)系聯(lián)系，以及融入到地方競爭環(huán)境，沒有比找當(dāng)?shù)佚堫^企業(yè)合作更快的方法。錢不要自己全掙了，合作掙得更多更穩(wěn)。
第三，一二線城市為主，經(jīng)濟(jì)強(qiáng)勁區(qū)域?yàn)檩o。羅森在中國從上海起家，向華東周邊（浙北、蘇南）區(qū)域拓展。這里也可以說是中國城市化水平最高的地區(qū)（不同于珠三角的城鎮(zhèn)化水平）。城市化水平高的地區(qū)，對差異化商品和體驗(yàn)端的便利要求更高。簡單的說，不僅希望購物方便，吃喝玩樂方面也希望有不同體驗(yàn)，且便利。這就決定了，羅森必須是張晟所說的，要在自有商品上下大工夫。自有商品越強(qiáng)，消費(fèi)者越歡迎，區(qū)域大加盟商越依賴羅森。
第四，做著全民生意，想著00后未來。人說便利店做的是80后、90后的生意，張晟說羅森布局的是十幾歲的00后生意。羅森畢竟是日系派的便利店，日本羅森乃至便利店體系幾十年積淀的路徑方法，不得不為羅森中國重視。
在日本全民日常生活所需導(dǎo)向便利店的習(xí)慣，重要原因之一，是所有人從小就在便利店建立起的生活所需習(xí)慣。羅森中國在今天做的不是購物生意，是個(gè)人日常吃喝玩樂生意（吃飯、購物、喝水、休息、卡通足球主題玩樂）。一個(gè)人從小的吃喝玩樂習(xí)慣在羅森，羅森就抓住了這個(gè)人一輩子的吃喝玩樂。
羅森的四個(gè)獨(dú)特思考，無一想著在互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)端撬動(dòng)怎樣的場景裂變和體驗(yàn)升華。然而，同在上海，也是上文曾調(diào)侃過羅森的盒馬鮮生創(chuàng)始人侯毅，卻趕在年底前，玩了一個(gè)盒馬式的技術(shù)派餐廳。哦！不！是便利店。盒馬堅(jiān)持說，這叫便利店，名叫F2（Fast & Fresh）。
是的，盒馬這個(gè)店內(nèi)體驗(yàn)95％都是餐飲的便利店，品牌意思告知很清楚：新鮮來的很快。侯毅明確提到，F(xiàn)2便利店打的是Office場景的辦公室人群。這方面和便利蜂很像，專注Office場景，盯著上班族人群。
侯毅對便利店做了三個(gè)劃分：做社區(qū)生意，這方面盒馬4000平米超市已經(jīng)跑通，強(qiáng)調(diào)生鮮30分鐘送貨上門；做寫字樓生意，這方面F2要闖出一片天地，強(qiáng)調(diào)餐飲到店自提或消費(fèi)；做商圈生意，這方面貌似永輝的超級物種，給了盒馬很大的壓力。
盒馬的出現(xiàn)，一句話總結(jié)：上要秒天，下要秒地，中間等著秒空氣。低頭想著顛覆傳統(tǒng)，抬頭正在超車同行。但在未盡之處，盒馬F2便利店，還有很多有待挖掘的價(jià)值探索。
Office上班族的生意體量非常大，而上班族在Office場景的需求滿足，幾十年來又從未得到很好的滿足。
白領(lǐng)在上班期間最大的消費(fèi)是中午工作餐，試問直到今天，有誰敢說自己在工作餐上不僅征服了很多人的口味，也走出一條規(guī)模化的商業(yè)版圖。
這就是侯毅為什么要堅(jiān)持寫字樓場景，白領(lǐng)人群，餐飲消費(fèi)三個(gè)基本點(diǎn)不變。并堅(jiān)持F2就是便利店，不是餐廳，不是大食代美食城。
在白領(lǐng)上班族正在寫字樓里，最需要解決、客單價(jià)最高、購買力最穩(wěn)固的需求，就是鮮食餐飲。而能夠深入到寫字樓內(nèi)，發(fā)揮“近場景”便利優(yōu)勢，又兼具餐飲和標(biāo)品購物的業(yè)態(tài)，也確實(shí)是便利店。
侯毅推出盒馬F2便利店，是第一次從人群消費(fèi)力建構(gòu)的生意模式。其創(chuàng)新出發(fā)邏輯，不同于盒馬超市對傳統(tǒng)“人、貨、場”的顛覆式創(chuàng)新。
因?yàn)楹旭RF2便利店鼓勵(lì)到店消費(fèi)，到店自提。需求的響應(yīng)，商品的交付和體驗(yàn)的獲取，即便如專訪侯毅前文詳述的那樣，本質(zhì)上都是為顧客到店做輔助支持，服務(wù)的起點(diǎn)和終點(diǎn)是圍繞著門店運(yùn)行的。
從這方面來看，是盒馬這次在便利店層面的創(chuàng)新，與以往很大的不同。
盒馬F2便利店，集合了6種日常簡單快速烹飪的菜品類目，都是上班族在日常工作場景中，希望既快速、又好吃的所需。有進(jìn)口海鮮這個(gè)盒馬的餐飲王牌，還有串串香、鐵板燒、中式面點(diǎn)、烘培、日式壽司等。
還有一點(diǎn)，盒馬在試探上班族的工作餐消費(fèi)力。
今天，北上廣白領(lǐng)階層，30元以上已是中午工作餐很隨便的花銷水平。在盒馬的F2便利店，侯毅似乎想試探，這些上班族想不想吃飽吃好的花銷，從30元上調(diào)至50-60元的水平？但所獲得的品質(zhì)和口感，又是原來可能需要100元以上，且多在請客吃飯的場景下才吃到的大餐。
試探著把中午工作餐的客單價(jià)翻倍調(diào)高，但讓人收獲的還是滿滿的性價(jià)比感受。
這才是盒馬F2便利店在寫字樓場景，白領(lǐng)人群，餐飲消費(fèi)三個(gè)基本點(diǎn)不變的情況下，拿下這個(gè)細(xì)分市場的競爭手法。
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