供應鏈核心
投消費品就是投產(chǎn)業(yè)，要看產(chǎn)業(yè)鏈條有沒有升級的空間和需求。而沒有深入供應鏈管理意識的新品牌，往往會很快迷失方向。
“品牌80％應該是靠產(chǎn)品，而產(chǎn)品就是靠供應鏈。因此對樂純來說，做品牌就是在做供應鏈。”樂純CEO Denny對記者說。健康食品品牌樂純成立于2014年，從一家小希臘酸酸奶店出發(fā)，目前有120萬用戶，盒裝酸奶月銷量過500萬。
供應鏈是指圍繞核心企業(yè)，通過對信息流、物流、資金流的控制，從采購原材料開始，制成中間產(chǎn)品以及最終產(chǎn)品，最后由銷售網(wǎng)絡把產(chǎn)品送到消費者手中的功能性網(wǎng)絡。簡單來說，就是能夠持續(xù)地生產(chǎn)優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，按時發(fā)到消費者手里。
供應鏈能力百分之百決定了產(chǎn)品的質(zhì)量和成本。這是傳統(tǒng)品牌和新品牌同樣適用的法則。不同的是，傳統(tǒng)品牌的供應鏈是為渠道服務的，新品牌的供應鏈是為用戶服務的。
“投消費品就是投產(chǎn)業(yè)，要看產(chǎn)業(yè)鏈條有沒有升級的空間和需求。”青山資本創(chuàng)始人張野對記者說。
升級空間是指產(chǎn)業(yè)鏈條不夠完善，達不到用戶對產(chǎn)品的要求；升級需求是指產(chǎn)業(yè)鏈條供需結構錯配，用戶要的產(chǎn)品，市場上沒有；或品牌可以通過商業(yè)模式改進或品牌運營不斷創(chuàng)造增量需求。
比如成立于2014年的小恒水餃，開創(chuàng)了外賣+堂食水餃的新品類。速凍水餃的制作鏈條已經(jīng)很成熟了，小恒水餃按照外賣用戶對水餃“不沾皮”的要求，重新研發(fā)了和面配方。
生活鮮花是消費升級的典型代表。鮮花行業(yè)，供應鏈粗放，需求模式僵化。而鮮花電商新品牌“花點時間”將鮮花從禮品品類升級為生活消費品類，通過“預購+周期購”的模式為上游供應鏈創(chuàng)造了大量需求。
花點時間還用“用戶視角”改造上游供應鏈。禮品鮮花需要鮮花處于最盛開的狀態(tài)，而生活鮮花的用戶希望買到的是花苞。因此在供應鏈端，花點時間將鮮花開苞程度從0-5做了標準化，希望能將3度的鮮花送到用戶手上，讓其享受花從含苞待放到盛極而衰的過程。“一束花的流程，小的步驟有100多項，大的步驟大概有18項，絕大多數(shù)是產(chǎn)業(yè)空白。”花點時間CEO朱月怡告訴記者。
渠道升級讓消費新品牌可以繞過經(jīng)銷商的層層加價，而供應鏈升級又能讓用戶享受好的原材料和產(chǎn)品設計，最終實現(xiàn)“相對便宜，絕對質(zhì)量”的產(chǎn)品交付。優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品又為品牌提升了溢價空間，保證了制造商和品牌的利潤，為產(chǎn)品迭代和品牌升級創(chuàng)造正向循環(huán)。
而沒有深入供應鏈管理意識的新品牌，會在創(chuàng)業(yè)期間迷失方向。比如用營銷取代品牌。營銷是為供應鏈創(chuàng)造增量的方式，但不是核心。“營銷想持續(xù)轉化成復購。還是要靠產(chǎn)品。”Denny說。
包裝和設計也并非品牌的全部。“我也看到過一些項目，用一些符合90后語言的文案和時下流行的日式風格包裝，就說自己是消費升級了。這是完全錯誤的。”張野認為他們將重心放在了升級上面，而忽視了消費產(chǎn)業(yè)本身。
“作為早期投資機構，我們在做投資決策時更關注‘人’和‘團隊’。我們發(fā)現(xiàn)前幾年投的消費升級領域的創(chuàng)業(yè)者很多是做品牌出身，比如我們投了一個項目的創(chuàng)始人最早在寶潔，出國學習后又回國創(chuàng)業(yè)，這種類型的創(chuàng)業(yè)者往往擅長品牌營銷。
最近，我們越來越重視有連續(xù)創(chuàng)業(yè)背景的創(chuàng)業(yè)者，在消費升級領域，團隊如果有相關供應鏈經(jīng)驗會有很大優(yōu)勢。”天使投資人、真格基金CEO兼合伙人方愛之告訴記者。
向線下進軍
截至2016年底，中國網(wǎng)民規(guī)模達7.31億、互聯(lián)網(wǎng)普及率53.2％。這項數(shù)據(jù)意味著，互聯(lián)網(wǎng)已徹底成為中國社會的一項基礎設施，互聯(lián)網(wǎng)在過去20多年作為重要商業(yè)入口的時代結束。
線上獲客成本低不再是互聯(lián)網(wǎng)新品牌的競爭優(yōu)勢，新品牌將面臨如何保持用戶存量、獲取用戶增量的問題。而破局之道在于——用戶問題靠新渠道，即深入線下。
誕生于互聯(lián)網(wǎng)的新品牌逐漸意識到，多數(shù)用戶購買行為還是發(fā)生在線下。根據(jù)凱度消費指數(shù)《2017年中國購物者報告》，就快消品而言，線上渠道僅占總銷售額的7％。賣場和超市業(yè)態(tài)仍將占快速消費品市場的半壁江山。
2016年下半年開始，越來越多的新品牌在供應鏈能力趨于穩(wěn)定后，逐步深入線下。無論是通過自營還是第三方渠道。
直營店本身具有一定利潤空間。2016年11月，互聯(lián)網(wǎng)堅果品牌三只松鼠在安徽蕪湖開了第一家線下店。創(chuàng)始人章燎原在接受采訪時曾表示，線下店毛利率可達41.28％，實則高于線上8％-10％的毛利。原因在于購買場景的變化：線下比線上增加了實地購買場景和面對面的決策機會。
更重要的是，全方位的直營店體驗能更快地使消費者沉淀為品牌粉絲。抹茶零食品牌關茶線下店中，店面不到60平方米，卻將三分之一的面積用作品牌展示和用戶交流。“我希望這里可以成為顧客能沉浸其中的抹茶文化體驗館。”創(chuàng)始人小關說。
第三方渠道同時也是新用戶的入口。2016年初和9月，樂純分別進駐五星級酒店和便利店，這兩個時間點恰好是樂純用戶量增長的兩大轉折點。
互聯(lián)網(wǎng)運營專家黃有璨認為，品牌業(yè)務發(fā)展早期不應過度依賴于外部渠道，而當品牌先充分獲得了用戶的背書后，可以此為杠桿去在渠道層面撬動更多資源，獲得更多回報。并且，不同渠道應該用差異化的運營方法。
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