|
城內(nèi)：漫長(zhǎng)投資回報(bào)周期、跨區(qū)域擴(kuò)張難行
“這是一門彎腰撿鋼镚的生意。”即便在順利獲得4輪融資，估值一度超過10億美元，并在近日獲中商惠民戰(zhàn)略投資并控股后，愛鮮蜂創(chuàng)始人兼CEO張贏依舊如此感嘆。
張贏介紹，愛鮮蜂的定位是“掌上7-11”,1小時(shí)掌上便利店�；诂F(xiàn)有的社區(qū)小店進(jìn)行改造，沒有了選址開店這些復(fù)雜的重資產(chǎn)流程，利用小店現(xiàn)有的人工，庫(kù)存和店鋪面積去實(shí)現(xiàn)線上線下的融合。
與傳統(tǒng)便利店賺差價(jià)不同，愛鮮蜂的盈利模式主要來(lái)自線上GMV抽成以及B2B供貨的差價(jià)。愛鮮蜂向社區(qū)小店輸出技術(shù)、運(yùn)營(yíng)，在此基礎(chǔ)上會(huì)獲得一個(gè)扣點(diǎn)。另外，作為導(dǎo)流平臺(tái)給小店提供流量的同時(shí)，愛鮮蜂還給小店提供供應(yīng)鏈的供貨商，比如生鮮和常溫品，從這里收取一定的差價(jià)。
張贏還透露，未來(lái)盈利點(diǎn)將擴(kuò)大至更多的增值服務(wù)，如供應(yīng)鏈金融、洗衣、送花都可以通過最后一公里的社區(qū)小店來(lái)完成。
但這一套打法也并非一開始就明晰的。
去年有媒體曝出愛鮮蜂從4月份開始就陷入裁員、高管離職以及拖欠供應(yīng)商貨款等風(fēng)波，公司也因此一度陷入輿論漩渦。
談及裁員問題時(shí)，張贏毫不避諱地向記者解釋，這是由于公司一開始對(duì)公司的定位不清晰所致。一開始，公司內(nèi)部曾對(duì)自身定位并不明確。攜互聯(lián)網(wǎng)工具進(jìn)軍傳統(tǒng)行業(yè)的O2O互聯(lián)網(wǎng)公司公司、生鮮電商、零售便利店。這幾重身份定位不明讓公司難以合理規(guī)劃人力及相關(guān)資源投入。最終，踩過一些坑后，才開始按照便利店的要求來(lái)規(guī)劃人員成本。
此外，愛鮮蜂在跨區(qū)域擴(kuò)張也同樣受過挫。張贏表示，愛鮮蜂在各地都有自建倉(cāng)儲(chǔ)和物流體系，兼具B2B和B2C，又有小店，供應(yīng)鏈不存在可復(fù)制性。只有在一個(gè)區(qū)域形成優(yōu)勢(shì)之后，才能把管理和運(yùn)營(yíng)輸出到異地。要是過早進(jìn)行異地?cái)U(kuò)張，管理水平就會(huì)脫節(jié)，很容易翻車，因此公司在2015年下半年整改，聚焦提高整體效率。
愛鮮蜂踩過的坑其實(shí)折射出了互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的玩家進(jìn)入便利店行業(yè)共同存在的問題。
如果說以愛鮮蜂為代表的早期從O2O切入的便利店不能說明整個(gè)行業(yè)的情況，那么早年進(jìn)駐中國(guó)，并在全球范圍內(nèi)獲得成功的日本7-11連鎖，則能從較大程度上描繪出中國(guó)便利店目前的行業(yè)圖譜。
記者查閱資料發(fā)現(xiàn)，盡管7-11是全球市場(chǎng)上便利店行業(yè)的龍頭，但在中國(guó)市場(chǎng)所占份額不高，且近年盈利狀況亦不樂觀。
持7-11 25%股權(quán)的王府井在2015年半年報(bào)披露，柒-拾壹(北京)有限公司實(shí)現(xiàn)凈利潤(rùn)為-284萬(wàn)元，盡管公司在2015年全年實(shí)現(xiàn)扭虧，但從2016年半年報(bào)來(lái)看，凈利潤(rùn)虧損額為近年最高，達(dá)到了715萬(wàn)元。
此前有業(yè)內(nèi)人士對(duì)7-11在中國(guó)的虧損進(jìn)行分析：由于租金、人工成本越來(lái)越貴，尤其是高管人員工資成本居高不下。據(jù)悉，一家7-11門店的投資成本大概在70多萬(wàn)元左右，相較其他品牌或者社區(qū)便利店而言，成本過高。 共3頁(yè) 上一頁(yè) [1] [2] [3] 下一頁(yè) 中百集團(tuán)計(jì)劃今年在湖南開設(shè)150家羅森便利店 多數(shù)便利店處于盈虧邊緣 為何還要跑馬圈地 成都便利店深挖“近鄰”市場(chǎng) 社區(qū)商業(yè)發(fā)展怎樣？ 北京便利店餐飲獲政策“綠色通道” 亞馬遜擬在自家的高科技便利店中銷售啤酒和紅酒 搜索更多: 便利店 |
