四、品類細分和產(chǎn)品創(chuàng)新分流了大中型快消品企業(yè)的消費人群
品類細分就是按照消費者欲望和需求把因規(guī)模過大導致企業(yè)難以服務的總體市場劃分成若干具有共同特征的子市場，這種細分就是為了滿足消費需求的差異性。品類細分恰恰是大企業(yè)的軟肋，小企業(yè)的強項。
例如最早的植物蛋白飲料就是杏仁露，椰汁，后來細分出核桃露、花生露、芝麻乳等。功能飲料細分出多糖類，維生素類，礦物質(zhì)類，運動類，免疫類，低能量類等。水細分為礦物質(zhì)水、純凈水、蒸餾水、雪山水、冰泉水等。每一個細分品類就是一個商機，就是一個新的增長點。但這些細分往往是由中小企業(yè)來完成。
對于消費者來講，過去每天消費一瓶娃哈哈純凈水，現(xiàn)在喝恒大冰泉了，不會買一瓶恒大冰泉后再賣一瓶娃哈哈。
“ 在職場上想讓一個人一輩子忠誠于一個企業(yè)比較難。在產(chǎn)品消費上想讓一個消費者一輩子鐘情一個品牌更難。消費者對品牌的移情別戀將會是未來市場的常態(tài)。不是你的產(chǎn)品不夠好，是有了更好的產(chǎn)品。
五、產(chǎn)品升級跟不上消費升級
企業(yè)產(chǎn)品成長的軌跡如下：單品突破---產(chǎn)品豐富----產(chǎn)品結構----產(chǎn)品更新和替代。
單品突破是一個企業(yè)走向成功的起點，但單品突破不能保證企業(yè)一直成功。
很多企業(yè)單品突破后一直沒有完成產(chǎn)品豐富，遭遇銷量增長的天花板。單品突破后一般會形成兩種局面。
第一，暢銷的單品成為競品的靶子，例如友臣肉松餅，江中猴菇餅干。眾多企業(yè)跟進，攻擊，縮短產(chǎn)品生命周期。企業(yè)快速崛起，也可能快速隕落。
第二，利潤降低。還有的企業(yè)單品突破后也完成了產(chǎn)品豐富，產(chǎn)品結構，但在第四步：產(chǎn)品的更新和替代上遲遲沒有突破，導致銷量下滑。產(chǎn)品的更新和替代就是革命，革自己的命。這是最難的一步。
任何暢銷的產(chǎn)品都是某一個階段的產(chǎn)物，不可能持續(xù)推動企業(yè)發(fā)展，可樂暢銷100多年后開始下滑，未來隨著消費意識的轉(zhuǎn)變，產(chǎn)品的暢銷周期只會越來越短。你不革自己的命，市場就革你的命�？祹煾捣奖忝孀�1992年到2013年一直是中國方便面的一面旗幟。但2013年后康師傅在產(chǎn)品升級上鮮有建樹。2000年前方便面是貴族食品，2000年----2005年是大眾食品，2005年后變成了“垃圾食品”。
客觀上講，方便面是越做越好，問題是產(chǎn)品升級和創(chuàng)新的速度跟不上消費升級的速度。所以康師傅下滑是大概率事件。
大中型快消品企業(yè)下滑對市場的影響：
大中型快消品企業(yè)銷量的下滑對中國經(jīng)濟的影響幾乎忽略不計。過去“吃、住、行”對中國GDP的貢獻很大，現(xiàn)在GDP貢獻主要是“游、養(yǎng)、娛”。所以國家不會像救股市一樣救這些企業(yè)，這些企業(yè)的發(fā)展更多要靠自救。
大中型快消品企業(yè)的銷量下滑直接影響大量的在這些企業(yè)就業(yè)的員工，特別是營銷人員。這些企業(yè)過去持續(xù)增長，造成盲目樂觀，市場前瞻預估不足，定目標時依然是按照增長百分之幾十制定。造成成的結果就是大量營銷人員長期完不成目標，拿不到獎金，生活質(zhì)量降低。例如銀鷺、養(yǎng)元、康師傅、娃哈哈等，幾年上半年達成率與預期差距很大。
大中型快消品企業(yè)的銷量下滑還直接影響到下游大量的經(jīng)銷商。在中國經(jīng)銷商是一個偉大而被忽略的群體。他們默默的為企業(yè)發(fā)展做著貢獻。但遭遇銷量下滑的企業(yè)時，他們往往損失最大。在2014年、2015年大量經(jīng)銷商被企業(yè)惡性壓貨壓崩盤，甚至出現(xiàn)因為壓貨動銷不了，資金鏈斷裂經(jīng)銷商夫婦雙雙上吊的慘劇。
“這種下滑的趨勢在3年內(nèi)很難有大的改觀，所以做為企業(yè)，做為營銷人員，做為代理這些產(chǎn)品的經(jīng)銷商要及早做好應變準備。”
�。▉碓矗黑A銷力微信公眾號 作者 王冠群）
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