對于百貨業(yè)來說，另一種可以選擇的轉(zhuǎn)型是發(fā)展Ｏ２Ｏ。
以業(yè)內(nèi)有“百貨領(lǐng)域的互聯(lián)網(wǎng)公司”之稱的銀泰為例，不僅與阿里巴巴聯(lián)姻，還與百度、騰訊也有千絲萬縷的關(guān)系。但互聯(lián)網(wǎng)化并沒有為銀泰帶來轉(zhuǎn)機(jī)。據(jù)銀泰半年報(bào)顯示，其上半年?duì)I收７９．１７億元，同比增長１．７％，凈利潤５．０７億元，同比減少３０．７２％。同店銷售下跌２．４％。３８家百貨門店中有１６家門店銷售出現(xiàn)負(fù)增長。
知名電商觀察家魯振旺認(rèn)為，目前國內(nèi)還沒有看到一個(gè)真正成熟的百貨類Ｏ２Ｏ標(biāo)桿企業(yè)，而且國外也沒有成熟的案例可借鑒，傳統(tǒng)百貨的Ｏ２Ｏ轉(zhuǎn)型依然在摸索階段。要建立成熟成功的Ｏ２Ｏ模式或還有很長一段路要走。
不過，杜巖宏堅(jiān)持認(rèn)為，未來百貨業(yè)呈現(xiàn)的發(fā)展格局將是購物中心取代百貨商場，而購物中心線上、線下一體化發(fā)展。“百貨業(yè)當(dāng)前面臨重大調(diào)整，實(shí)力較弱的百貨企業(yè)將被淘汰出局，或縮短戰(zhàn)線，而實(shí)力較強(qiáng)的企業(yè)將在轉(zhuǎn)型中有所突破，市場集中度進(jìn)一步提高。百貨商場的轉(zhuǎn)型將逐漸從一二線城市滲透至三四線城市。”
百貨業(yè)窘境之根源并不在聯(lián)營制 買手制也非救命稻草
在沃爾瑪和麥德龍等公司工作了多年后，張川加盟埃森哲咨詢做起了管理咨詢。在移民加拿大之后，他開始研究互聯(lián)網(wǎng)�；貒蠹尤刖〇|商城任VP，負(fù)責(zé)除3C和圖書之外所有自營品類的營銷；之后他又加盟天貓任高級總監(jiān)。2011年底，他聯(lián)合朋友創(chuàng)辦了致景投資，任創(chuàng)始管理合伙人。
今年他與朋友又創(chuàng)辦了美元基金—線性資本（Linear Venture）。到目前為止，這兩家公司已經(jīng)投資了10多家很有競爭力的科技創(chuàng)業(yè)公司，包括硅谷的科技公司，大部分項(xiàng)目完成了下一輪的融資，有的還完成了下下一輪的融資。
從這些年的從業(yè)履歷來看，在歐洲讀過戰(zhàn)略 MBA的張川可謂既經(jīng)歷了傳統(tǒng)零售業(yè)最輝煌的年代，又趕上了電子商務(wù)快速崛起的潮流，而且還從咨詢的角度關(guān)注整個(gè)零售行業(yè)，最后又快速轉(zhuǎn)型做了聚焦互聯(lián)網(wǎng)和移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目的天使投資人。針對現(xiàn)在傳統(tǒng)零售業(yè)所面臨的巨大經(jīng)營壓力，張川談到，“傳統(tǒng)零售業(yè)就像一座山一樣，目前面臨的問題是，大家開始在山腳下挖角，盡管挖垮這座高山還尚需時(shí)日，但是如果我們今天不去變革，未來可能連變革的機(jī)會(huì)都沒有了。”
百貨窘境之根不在聯(lián)營制
不少百貨從業(yè)者相信，百貨業(yè)最根本的問題在于聯(lián)營制，這種“二房東”的經(jīng)營模式看似可以讓企業(yè)輕輕松松地掙錢，可是在外部政策環(huán)境、競爭環(huán)境的突然巨變之下，百貨公司們根本無法抵御這種風(fēng)險(xiǎn)和痛苦。
不過，張川的思路正好相反，“我國百貨業(yè)最大的問題并非聯(lián)營制，而是百貨店的數(shù)量已經(jīng)過剩了，這才是根本性問題”。百貨公司通常是大型商圈、CBD的代表性建筑，我們確實(shí)會(huì)發(fā)現(xiàn)，即使在王府井、西單等大型商圈中，百貨店、類百貨店數(shù)不勝數(shù)，這在一定程度上就是相互擠壓，慢慢就會(huì)通過惡性競爭的手段相互爭搶客流，畢竟每天的客流量都是固定的，即使最終“傷敵一千”，也同時(shí)附帶著“自損八百”，根本無法良性發(fā)展。
因此，張川認(rèn)為，我國百貨店現(xiàn)在必須進(jìn)行一輪大洗牌，將那些小型的、沒有品牌的、沒有特色的全部淘汰掉—他們要不然轉(zhuǎn)型做別的，要不然就被大型企業(yè)兼并。
過量的百貨店還會(huì)帶來更大的問題，那就是同質(zhì)化嚴(yán)重，一些重要品牌可謂是“家家都有”：于是在過剩的百貨店中，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，一條步行街中在有5家品牌店同時(shí)，居然還有1個(gè)旗艦店，而他們賣的東西又是一模一樣的。很多百貨人痛斥這種“抄襲模式”—只要你有好的店鋪，那我也引進(jìn)。
對此，張川卻表達(dá)不同觀點(diǎn)，“抄襲并非問題核心。你可以抄襲，但是你一定要相信，就算我給你一套整體解決方案讓你抄，都有抄不好的，而這類，就是我們必須第一輪就要淘汰掉的企業(yè)”。在解決過度競爭產(chǎn)生的問題后，剩下的都是有實(shí)力的少數(shù)企業(yè)，這時(shí)候才能開始真正的差異化，“也就是說，只有當(dāng)市場中的店鋪數(shù)量處于一個(gè)合理區(qū)位時(shí)，競爭才是正常的、有意義的。”
因此，按照張川的思路，傳統(tǒng)百貨業(yè)必須大洗牌，就像是2003年國美、蘇寧大戰(zhàn)一樣殘酷，只有最出色的才可以生存下來，沒有競爭力的肯定會(huì)被消滅掉、吞并掉，就像現(xiàn)在的家電市場一樣，除了國美、蘇寧，你幾乎已經(jīng)說不出第三個(gè)實(shí)體企業(yè)了。
傳統(tǒng)百貨的第二大問題是銷售標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品。
對于標(biāo)準(zhǔn)化程度很高的商品，如3C、美妝、鐘表、箱包、食品、母嬰等品類來說，未來可能真的不再需要專賣店和超市了，或者只需要保留極少數(shù)量的專賣店和超市就足夠了。因?yàn)槟睦镔I的都沒有差別，只要是真貨，消費(fèi)者選個(gè)便宜的、能包郵的就行了；只有那種必須去體驗(yàn)，去摸一下、感覺一下的商品才會(huì)引領(lǐng)消費(fèi)者來到實(shí)體店。
共4頁 上一頁 [1] [2] [3] [4] 下一頁
虧損擴(kuò)大 超前定位之困 老佛爺百貨迎選擇題
虧損持續(xù)擴(kuò)大 老佛爺百貨面臨難以抉擇的選題
重慶百貨1.7億切入供應(yīng)鏈金融 欲補(bǔ)主業(yè)低迷盤活資金
梅西百貨美國以外開首店 進(jìn)駐阿布扎比 門店面積近2萬平方米
百貨業(yè)轉(zhuǎn)型 區(qū)域百貨 中東王室竟出手久光百貨
搜索更多: 百貨
