當(dāng)人們還沒有完全熟悉這兩大品牌之時(shí)，同年12月，羅森又強(qiáng)勢(shì)襲來(lái)，一度拿下武林路兩大門店。“至今已經(jīng)開出12家，曾關(guān)閉3家，今年預(yù)計(jì)突破30家，并已開始考慮發(fā)展加盟。”杭州羅森百貨有限公司總經(jīng)理張晟一下說(shuō)出的這堆數(shù)據(jù)，可見羅森對(duì)杭州市場(chǎng)的占據(jù)野心并不小。
與此同時(shí)，2011年底，浙江本土品牌“十足”也進(jìn)駐杭州，開出不少分店。
2012年就此成為行業(yè)變化最快的年份之一，也無(wú)疑讓更多的本土品牌、已入駐品牌在2013年，開始調(diào)整自己的布局和產(chǎn)品。在這之前，上海品牌快客已駐扎杭州十余年，開出過百家門店，喜士多也布點(diǎn)近百家，剛于2010年由“宜康”轉(zhuǎn)型而來(lái)的祐驛站也布點(diǎn)近百家。
所謂的調(diào)整，一方面是關(guān)閉單店虧損的門店，另一方面是觀察同行的步伐，選擇適當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)入駐合適的場(chǎng)地，而這兩年各個(gè)寫字樓、綜合體、社區(qū)樓盤的崛地而起，顯然成了便利店品牌關(guān)注的重點(diǎn)對(duì)象。
“就單店經(jīng)營(yíng)來(lái)說(shuō)，這是一個(gè)可以從頭看到尾的行業(yè)。”一省內(nèi)便利店品牌在杭負(fù)責(zé)人稱，除非便利店周邊商圈發(fā)生變化，否則一家便利店開店一個(gè)月，就能根據(jù)經(jīng)營(yíng)狀況判斷未來(lái)的績(jī)效，因此除了特有的樣板店以外，很多品牌會(huì)選擇“晚關(guān)門不如早關(guān)門”。
羅森的張晟不掩飾已經(jīng)關(guān)掉3家門店的事實(shí)，雖然品牌進(jìn)駐不過一年半。房租成本高是首要原因，商圈變化、對(duì)市場(chǎng)的了解不充分也是原因之一。
全家至今也關(guān)閉了一家門店，“與其說(shuō)是關(guān)閉，不如說(shuō)是遷移至100多米外，但這百米距離卻直接決定了生存情況，主流客戶定位也從住宅用戶變成了寫字樓白領(lǐng)。”其杭州地區(qū)主管吳仁杰說(shuō)，便利店的輻射圈本來(lái)就很窄，可見起始定位之重要。
利潤(rùn)增幅不及成本增速
揭示連鎖經(jīng)營(yíng)“不能承受之重”?
在業(yè)內(nèi)人士的探討與交流中，成本始終是行業(yè)邁不過去的一道坎。這是連鎖經(jīng)營(yíng)行業(yè)不能承受之重，也同樣是便利店需要面對(duì)的現(xiàn)狀。
成本來(lái)源占比最大的兩塊即房租和勞動(dòng)力成本。“杭州的房屋租金接近北上廣，而便利店往往是24小時(shí)經(jīng)營(yíng)制，因此短期盈利比較困難，有些門店甚至七八年未盈利，持續(xù)虧損。”浙江聯(lián)華快客便利有限公司總經(jīng)理馬劍說(shuō)，一些便利店由于背后有大集團(tuán)主業(yè)支撐，相對(duì)而言，生存還能得到保障。
成本持續(xù)上漲不可逆轉(zhuǎn)，人口紅利、粗放型管理的局面又一去不返，當(dāng)下，加盟是直接減輕企業(yè)成本負(fù)擔(dān)的途徑之一。不少業(yè)內(nèi)人士同時(shí)證實(shí)這一情況：在便利店行業(yè)發(fā)達(dá)的日本，有90%以上的均為加盟店，直營(yíng)店更像是企業(yè)的一間樣板店，作為向欲加盟商展示和介紹的平臺(tái)。
杭州快客是在2005年逐步向加盟轉(zhuǎn)型的，至今加盟占比已達(dá)55%，浙江聯(lián)華快客便利有限公司總經(jīng)理馬劍分析了從企業(yè)角度來(lái)看的加盟店最大優(yōu)勢(shì)，一方面?zhèn)�體經(jīng)營(yíng)戶采用的是定額稅，企業(yè)繳納的是增值稅，加盟較直營(yíng)最大優(yōu)勢(shì)就是稅負(fù)成本較低;另一方面是加盟有利于形成規(guī)模效益，企業(yè)在商品供應(yīng)商的價(jià)格談判和資源支持上，將更有優(yōu)勢(shì)。
馬劍說(shuō)，每月快客都會(huì)開展一次加盟招募會(huì)，部分加盟商會(huì)自帶商鋪，公司專業(yè)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行評(píng)估后，考慮是否開店。
杭州祐驛站便利連鎖發(fā)展有限公司總經(jīng)理周宏俊也同樣認(rèn)可加盟的優(yōu)勢(shì)，當(dāng)下祐驛站在杭已有80多家門店，其中加盟僅有12家。周宏俊今年的最大目標(biāo)之一就是將剩余70多家直營(yíng)店部分轉(zhuǎn)換成加盟店，同時(shí)力爭(zhēng)總量開拓至110家，“加盟占比70%”是他心目中祐驛站努力的目標(biāo)與方向。
“與其說(shuō)是加盟，其實(shí)用聯(lián)營(yíng)來(lái)形容更為恰當(dāng)，這也有助于企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)作和規(guī)范管理。”周宏俊說(shuō)，企業(yè)的目標(biāo)并不是從加盟商獲取足夠的管理費(fèi)，而是力爭(zhēng)聯(lián)營(yíng)供應(yīng)、積極經(jīng)營(yíng)、擴(kuò)大銷售，提高采購(gòu)規(guī)模，獲取平臺(tái)收益。因此祐驛站目前并未設(shè)置加盟費(fèi)，只需收取設(shè)備押金，公司和加盟商甚至可以共同建設(shè)，但在加盟選拔上，企業(yè)必須嚴(yán)格篩選，否則一旦拉開直營(yíng)店和加盟店的距離，并不利于品牌的長(zhǎng)期發(fā)展。
“越來(lái)越重視加盟”，這幾乎成了當(dāng)下杭州便利店品牌公認(rèn)的趨勢(shì)。喜士多浙江區(qū)主管薛海蓉和團(tuán)隊(duì)也常在思索：如何探索一套本土化的加盟模板?
但顯然，加盟在成本降低上并非一朝一夕可以實(shí)現(xiàn)，而對(duì)便利店來(lái)說(shuō)，當(dāng)租金、人力成本無(wú)法得以縮減的情況下，如果能將現(xiàn)有的空間更好地利用，將是一個(gè)不錯(cuò)的對(duì)策。喜士多就在5月3日開出了杭城的第一家“二樓店”，所謂的“二樓店”并不是租賃兩層店鋪，而是將原有的、層高較高的一樓店鋪進(jìn)行隔層，充分利用現(xiàn)有空間。
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