紅商網(wǎng)訊：每個企業(yè)背后都有無數(shù)個關于成長的故事，時光流逝，這些故事堆疊成只適合他們自己的“生意經(jīng)”。它們因為走得慢而更加從容，因為更加關注員工而得以轉危為機，因為堅持“圓轉”不怕變革而持久發(fā)展……讓我們一起聽聽中國本土酒店品牌的“另類生意經(jīng)”。
開元：從“小地方”走起的“慢生意經(jīng)”
在行業(yè)內(nèi)，開元酒店集團的知名度并不低。1988年從杭州蕭山賓館做起，它現(xiàn)在已經(jīng)是中國最大的民族酒店集團。
分析開元的酒店分布即可知道，在紹興、寧波、麗水、青田、德清等這樣的“小地方”更能看到它的身影。這些“小地方”不僅打造了開元的競爭力，還孕育出了一套獨特的“慢生意經(jīng)”。
首先，“慢生意經(jīng)”慢在等待小城市“長大”，開元實際上是在經(jīng)濟上行的大環(huán)境中打“小城市”的時間差。其次，“慢生意經(jīng)”慢在控制大眾消費比例。在陳妙林看來，大眾個人消費才是真正的酒店消費主體，才能維持酒店穩(wěn)定的成長。第三，開元慢在腳踏實地，規(guī)避風險。陳妙林表示，不借錢給企業(yè)，也不向企業(yè)借錢，寧可發(fā)展慢一點，也不和別人相互作擔保，這是為了避免共同擔保出現(xiàn)問題時像多米諾骨牌一樣造成彼此牽連。
即使是“走出國門”后的開元，依然堅持著它的慢生意經(jīng)。“海外發(fā)展方面，我們重點先把法蘭克福這個酒店做好。收購這個酒店后，我們雖然對國際市場有了一個重新認識，但是體會還不是非常深刻。在取得經(jīng)驗和教訓的基礎上，我們進一步會探索在國外的發(fā)展。在國外發(fā)展方面，我們的重點是打開元這個品牌，打中國民族酒店品牌，而不是一味的收購國外的資產(chǎn)。”陳妙林表示。
海航："內(nèi)部信托"——鼓勵員工支持集團發(fā)展
對于一直以高負債運行模式著稱的海航系來說，它的“融資”方式是外界頗為關注的。然而，讓大家更為驚訝的是它的“內(nèi)部信托”計劃。
海航集團的股權收益權受讓信托計劃，收益率高達13%，而認購金額門檻僅為1萬元。這款信托計劃實際為定向針對海航集團內(nèi)部員工發(fā)行的產(chǎn)品，由員工出資，再匯總以工會等機構的名義參與信托計劃認購，為集團股東提供流動資金。
說明書中明確提出，信托的認購方式為，由員工直接向所在單位交款，并與所在單位(企業(yè)或工會)簽訂《委托信托協(xié)議書》。
說明書稱成立此信托計劃的目的在于“充分利用集團內(nèi)部金融平臺優(yōu)勢，讓廣大員工充分分享集團發(fā)展成果”，“鼓勵員工支持集團發(fā)展，分享企業(yè)成長，提高員工閑置資金的收益率”。
據(jù)了解，類似這樣的內(nèi)部融資計劃海航集團年年都會推出，自愿原則，動輒10%以上的預期收益率也被看做員工的福利之一，而據(jù)公司內(nèi)部人士透露，此前也從未出現(xiàn)過未能足額收回本息的情況。
華天：以特殊的“出售客房產(chǎn)權”方式盤活資產(chǎn)
從賣瀟湘華天、賣益陽華天、賣華天之星、賣華天酒店總部264套客房，近年來，華天酒店狂熱地出賣資產(chǎn)。外界從這些新聞中解讀出“華天因盲目擴張造成資金鏈緊張”，卻未解讀出其率先實施“輕資產(chǎn)戰(zhàn)略”的另類生意經(jīng)。
華天酒店推出的“出售回租”，就是類似于產(chǎn)權式酒店的操作模式。“我們出售了酒店客房的產(chǎn)權，但是通過協(xié)議保留了經(jīng)營權，對公司經(jīng)營沒有影響。”陳紀明解釋。
酒店客房是與整個酒店其他設施配套的，在15年的租賃期過后，投資者也只能將其租給酒店繼續(xù)經(jīng)營，陳紀明說：“我們出售的酒店客房的性質(zhì)屬于投資房，而買入這些客房的均是投資者。”
有股民擔心華天酒店承諾給購買酒店客房的投資者高額回報，而公司經(jīng)營成本會因此大幅增加或引發(fā)虧損。對此，陳紀明表示，從公司目前情況來看，酒店經(jīng)營的利潤率在15%左右，高于承諾給投資者的回報率，因此公司不會出現(xiàn)虧損。“我們出售酒店可以賺一次錢，而經(jīng)營酒店又可以賺一次錢。”陳紀明表示。
錦江：簡約版出擊 打速決戰(zhàn)中的持久戰(zhàn)
面對不同的形勢作靈活的調(diào)整，這些策略變化在筆者聽來就像是毛澤東的“戰(zhàn)術”哲學——持久戰(zhàn)中的速決戰(zhàn)，速決戰(zhàn)中的持久戰(zhàn)。速決戰(zhàn)的核心是快速擴張，搶占市場，尤其是二三線城市的經(jīng)濟型酒店市場，以及中檔酒店市場。而持久戰(zhàn)即是，以“簡約版錦江之星”和“有限服務中檔酒店品牌”為創(chuàng)新模式，減少投資風險。
搶占國內(nèi)三、四線城市的經(jīng)濟型酒店市場并非易事。“目前，公司打造了‘錦江之星’的簡約版本，也就是在‘錦江之星’現(xiàn)有的模式上進行結構簡化，比如酒店的客房間數(shù)從之前的150間減少到100間等。”徐祖榮同時強調(diào)，公司會根據(jù)當?shù)氐膶嶋H情況來調(diào)整經(jīng)營戰(zhàn)略。
除了簡約型酒店以外，錦江還建立以“錦江都城”為代表的“有限服務”中檔品牌，并計劃3-5年內(nèi)發(fā)展至100家，重塑中檔酒店的“新版圖”。
“以前的三四星級中端酒店都是全面服務型酒店，而現(xiàn)在轉向有限服務型的飯店。傳統(tǒng)意義上的三四星級酒店是‘小而全’，隨著設施設備老化，盈利水平相對較差。但是新興的中檔酒店盈利水平比較好，他們能在3到5年內(nèi)收回投資，盈利能力很強。”中國旅游研究院產(chǎn)業(yè)所負責人楊宏浩指出。
建國的“金牌會議管家”、粵海的“德誠于中、禮形于外”、雷迪森的“因名求利”等等，每個企業(yè)都有無數(shù)條價值觀，而每條價值觀背后或許都有一段深刻的故事。這些踏踏實實走出來的“另類生意經(jīng)”才是真正適合各自企業(yè)的。如果一定要給所有企業(yè)的成功之路來一句總結的話，或許就是“路漫漫其修遠兮，吾將上下而求索”吧!
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