近日，各地紛紛爆出7-11、全家以及其他一些本土連鎖便利企業(yè)關(guān)停門店的新聞。到底是結(jié)構(gòu)性調(diào)整還是行業(yè)趨勢性下滑，引起了眾多業(yè)內(nèi)人士和專家同行的關(guān)注。首先需要明確指出的是，除了成本上漲、過度競爭、管理不善等這些造成門店關(guān)停的直接原因外，便利店自身的經(jīng)營特點也使其具有不斷進行結(jié)構(gòu)性調(diào)整的必然性。

　　“街坊生意”性質(zhì)帶來的需求多樣性和多變性

　　隨著大型綜合商超、家電專業(yè)連鎖等逐步替代了傳統(tǒng)意義上的百貨商場，連鎖形式的便利店也因其經(jīng)營更加規(guī)范、貨品更加齊全、價格更加透明等優(yōu)勢逐步替代了傳統(tǒng)意義上的雜貨店、小賣部等，但其“街坊生意”的性質(zhì)并沒有變。

　　所謂“街坊生意”，是指便利店的目標(biāo)顧客仍為周邊社區(qū)之居民，其生意的基礎(chǔ)就是滿足這些周邊顧客在大型連鎖超市、shopping-mall、批發(fā)市場等集中采購之外的客戶需要。因此，與大型連鎖商超相比，這種業(yè)態(tài)具有需求多樣性和多變性的特征。

　　首先，大型商超因其服務(wù)商圈大，所以“集中低價采購、一站式購齊”是其組織貨品滿足需求的共性原則，但對于連鎖便利店，其商圈更小、目標(biāo)客戶更明確，因而對依附于醫(yī)院、住宅、學(xué)校、寫字樓、商業(yè)街等不同社區(qū)周邊的門店而言，人們對于臨時購買、補充購買等需要的產(chǎn)品和服務(wù)的選擇有著很大的不同。

　　其次，隨著近年城市建設(shè)進程加快，很多區(qū)域的消費人群、生活方式、商圈終端布局等方面的變化速度也越來越快，消費習(xí)慣、購物方式等方面特征的變化也越來越明顯。在很多區(qū)域內(nèi)，一旦有了諸如小區(qū)改造、新的專業(yè)連鎖超市進入當(dāng)?shù)氐茸兓�，�?dāng)?shù)厣鐓^(qū)的消費需求就會跟著發(fā)生明顯的變化。

　　“卡位擴張”式連鎖模式的局限性

　　正是由于便利店對地理位置和周邊社區(qū)的依附性極強，因此，2008年起從7-11、全家等全國性品牌，到各地的諸多地方品牌就圍繞占據(jù)有利地理位置的“卡位擴張”方式進行大規(guī)模開店。通常情況下這種擴張方式都是先構(gòu)建起一個統(tǒng)一的經(jīng)營模式，包括商品結(jié)構(gòu)、管理規(guī)范、門店形象和企業(yè)文化等，然后按照這個統(tǒng)一模式進行復(fù)制不斷開立新店，從而實現(xiàn)快速擴張。

　　但顯而易見，這種統(tǒng)一模式的簡單擴張與便利店“街坊生意”需求多樣性和多變性的矛盾隨著時間推移越來越明顯。一方面，同一城市不同類型社區(qū)周邊的便利店，實質(zhì)上具有不同的客戶人群和消費需求，而即便是同一類型的社區(qū)居民，由于不同的文化特征、收入水平等也具有不同消費習(xí)慣和購物方式；另一方面，伴隨著近年城市建設(shè)步伐加快使得便利店周邊的人群特征、購買方式等的需求演變也同樣加劇，一開始經(jīng)營良好的門店往往會隨著消費需求的演變慢慢變得難以適應(yīng)了。

　　因此，連鎖便利店的經(jīng)營者，必須在統(tǒng)一采購、統(tǒng)一物流、統(tǒng)一管理的連鎖模式基礎(chǔ)上，具備針對不同的消費結(jié)構(gòu)進行階段性調(diào)整的管理能力，以使各個門店具有更強的區(qū)域特色才能真正符合周邊居民的需求。日本的7-11便利店通過建立強大的信息系統(tǒng)對旗下門店經(jīng)營情況進行評估，并根據(jù)具體情況詳細分析周邊社區(qū)類型和居民消費情況，為不同類型門店提供種類豐富的“商品和服務(wù)套餐組合”，以持續(xù)深化門店與周邊居民的關(guān)系，這是其被稱為“世界便利店之王”長盛不衰的保證。

　　顧客需求演化帶來的新挑戰(zhàn)

　　事實上，近10年，在很多細分品類中，消費需求已經(jīng)發(fā)生了很大的變化。此次大量便利店關(guān)停事件最值得中國企業(yè)思考的問題應(yīng)該是，消費需求的持續(xù)演化給眾多企業(yè)帶來的營銷和管理方面的挑戰(zhàn)。

　　隨著網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)的發(fā)展，人們獲取資訊的手段更多、信息更加透明。對于現(xiàn)在的消費者而言，不僅對各種產(chǎn)品有著更大選擇的余地，而且對不同類型的終端零售通路也有著更大的選擇余地。前兩年流行一個詞“宅”，這在相當(dāng)程度上反映的不是網(wǎng)上購物通路形式的發(fā)展，而是消費者具有了某些專家稱之為“消費者選擇暴力”的更多決策權(quán)。例如，目前很多城市中的年輕人，可以在很多不同大型商超一次性購買幾天的日常生活用品，也可以在下班途中或社區(qū)周邊隨時購買時鮮類商品，同時每天還會去網(wǎng)上隨時搜尋買家對商品和眾多網(wǎng)上商家的評論并選購一些標(biāo)準(zhǔn)化商品。

　　與此相對應(yīng)，這種需求演化進一步帶來競爭的全方位化，即競爭領(lǐng)域已經(jīng)從價值鏈的上游——制造企業(yè)延伸到價值鏈的下游——終端零售行業(yè)。早些年主要是制造企業(yè)利用各種營銷手段通過搶奪零售終端以實現(xiàn)搶奪消費者的目的，所謂的“深度分銷”其實質(zhì)就是要比競爭對手更加接近消費者從而獲得競爭優(yōu)勢。而現(xiàn)在這種競爭已經(jīng)延伸到了零售終端領(lǐng)域，如何更好地滿足目標(biāo)客戶的需求不單純是制造廠家的事情，也成為零售領(lǐng)域競爭的關(guān)鍵。

　　可以預(yù)見，這種伴隨著廠家—商家、線上—線下的競爭互動，已經(jīng)成為很多區(qū)域顧客需求演化的見證和催化劑。可以肯定地說，誰最先處在顧客需求演化的正確方向上，誰才能成為未來競爭中的贏家。在手機行業(yè)，喬布斯用不到一年的時間，徹底改變了中國人的消費觀念，從而替代了原來的霸主諾基亞；而iPhone5還未推出，三星的寬屏手機就在人們對于不利于單手握持操作的質(zhì)疑聲中悄然引領(lǐng)了新的消費需求，從而超過了蘋果手機的同期銷售量。

　　因此，伴隨企業(yè)認(rèn)知水平和管理水平的提升，這種圍繞顧客需求的營銷觀念必將日益起到更為關(guān)鍵的作用。這也許就是德魯克大師所說的：“CEO的真正戰(zhàn)場應(yīng)該在市場一線，而不是誤把所謂的內(nèi)部管理當(dāng)成其最主要的工作。”
　�。� 《銷售與市場》）

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