2011年超市行業(yè)的市場競爭持續(xù)激烈、政府管理力度加大、經(jīng)營成本高企，在這樣的環(huán)境中，超市企業(yè)不得不回歸零售企業(yè)商品經(jīng)營的本質(zhì)，加強(qiáng)提升商品利潤和精細(xì)管理的能力。

　　提升自有品牌比例

　　中國連鎖超市競爭日趨激烈，商品銷售利差空間縮小，越來越多的超市企業(yè)選擇通過開發(fā)自有品牌提升利潤空間。對消費(fèi)者來說，自有品牌產(chǎn)品價格更低；對超市企業(yè)來講，自有品牌商品除了吸引顧客，還可以省去品牌使用費(fèi)用和中間供應(yīng)環(huán)節(jié)，保證較高利潤。比較而言，通常供應(yīng)商的商品毛利率在5％左右，而自有品牌商品平均毛利為15％左右，可見自有品牌商品毛利率遠(yuǎn)高于供應(yīng)商產(chǎn)品。開發(fā)經(jīng)營自有品牌已在國際市場形成一定規(guī)模，如沃爾瑪在全球每年30％的銷售額、50％以上的利潤來源于其自有品牌。

　　2011年中國連鎖經(jīng)營協(xié)會的企業(yè)調(diào)查結(jié)果顯示，在65家大型超市和超市典型店鋪中有39家銷售自有品牌產(chǎn)品，占門店銷售額4％，比較西歐市場的35％-40％以及美國市場的20％以上，存在很大提升空間。在華大型外資超市企業(yè)領(lǐng)先開展自有品牌開發(fā)和經(jīng)營，沃爾瑪主要推出“惠宜”（主要覆蓋食品和非食品）、“明庭”（主要覆蓋家居用品）和“簡適”（主要覆蓋服裝產(chǎn)品）等自有品牌產(chǎn)品；麥德龍預(yù)計(jì)2012年其自有品牌商品銷售份額提升至20％；日本零售集團(tuán)永旺旗下自有品牌TOPVALU（特慧優(yōu)）2012年正式進(jìn)入中國市場。一些大型本土超市企業(yè)也嘗試?yán)�用自己龐大的網(wǎng)絡(luò)資源和對終端的主導(dǎo)地位，通過市場信息和品牌影響力向生產(chǎn)廠家滲透，加強(qiáng)自有品牌的開發(fā)。華潤萬家、聯(lián)華等都已把開拓自有品牌作為重要戰(zhàn)略，推出了涵蓋生鮮、食品、非食品及百貨類的多類商品。

　　擴(kuò)大生鮮規(guī)模

　　生鮮是集聚門店客流和人氣的商品品類，擴(kuò)大生鮮規(guī)模被很多超市作為一種競爭戰(zhàn)略放在重要地位。同時，消費(fèi)者對生鮮產(chǎn)品綠色、健康、安全、品質(zhì)的追求為超市生鮮品牌化、精細(xì)化運(yùn)營提供了基礎(chǔ)。根據(jù)中國連鎖經(jīng)營協(xié)會年度行業(yè)調(diào)查，生鮮產(chǎn)品是近年來超市門店銷售增速最高的品類。調(diào)查顯示快速消費(fèi)品百強(qiáng)企業(yè)生鮮類商品銷售額占總銷售額的比例增長顯著，由2008年的12.4％上升至2010年的24.4％。

　　在經(jīng)營方式上，通過農(nóng)超對接向農(nóng)戶直接采購生鮮農(nóng)產(chǎn)品。較高的直采比例可以突破區(qū)域分割流通體制的限制，支持公司異地?cái)U(kuò)張，且直采可以縮減中間流通環(huán)節(jié)，降低采購成本，獲得較高的毛利率。以經(jīng)營生鮮農(nóng)產(chǎn)品為主的永輝超市，生鮮及加工的銷售占比已達(dá)到50％以上，其直采比例為70％以上；京客隆集團(tuán)2011年年報顯示集團(tuán)全年新增兩個駐地采購，并將繼續(xù)采購基地建設(shè)；物美商業(yè)也在2011年年報中提及集團(tuán)將擴(kuò)大“農(nóng)超對接”基地建設(shè)。此外，很多有實(shí)力的超市企業(yè)也開始自建農(nóng)場生產(chǎn)自有品牌蔬菜，把管控范圍擴(kuò)展到農(nóng)田選種環(huán)節(jié)。如TESCO已在廈門開發(fā)了其在國內(nèi)最大、面積達(dá)到3000畝的自有農(nóng)場。

　　調(diào)整盈利模式

　　隨著超市企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大，其盈利模式和利潤結(jié)構(gòu)更多以通道費(fèi)用為主要利潤來源。通道費(fèi)的存在具有一定的合理性，零售商擁有稀缺的渠道資源，處于買方市場并主導(dǎo)零供關(guān)系；另外，零售商近年各項(xiàng)成本大幅上漲，商品銷售利差微薄，通道費(fèi)使得企業(yè)不至于陷入困境。但是從長遠(yuǎn)看，過多依賴通道費(fèi)將產(chǎn)生負(fù)面作用，使企業(yè)的各個業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)忽視商品經(jīng)營，導(dǎo)致企業(yè)對市場判斷和價格控制的失靈、企業(yè)核心經(jīng)營能力削弱。并且，這種盈利模式使經(jīng)營趨于同質(zhì)化，也使零供關(guān)系更緊張、內(nèi)部腐敗滋生，影響企業(yè)的穩(wěn)定收益能力。

　　要調(diào)整盈利模式，超市企業(yè)需要從“商品組織者”轉(zhuǎn)向“商品經(jīng)營者”，在價值鏈各環(huán)節(jié)創(chuàng)造利潤，從消費(fèi)者需求、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、采購或生產(chǎn)控制、物流配送、分銷促銷等方面加強(qiáng)經(jīng)營和創(chuàng)新。永輝超市1300余人的生鮮采購團(tuán)隊(duì)分布在全國各地生鮮產(chǎn)品市場，了解價格、產(chǎn)期、質(zhì)量等信息，及時購進(jìn)低價質(zhì)優(yōu)、受消費(fèi)者歡迎的生鮮產(chǎn)品，而這種采購模式使其在生鮮農(nóng)產(chǎn)品采購中獲取了比批發(fā)市場多25％左右的利差。

　　超市企業(yè)除了擴(kuò)大直采比例，還加強(qiáng)自有品牌的開發(fā)。自有品牌開發(fā)并非簡單的貼牌生產(chǎn)，需要企業(yè)從商品企劃、原材料采購、選擇生產(chǎn)廠商、價格、交貨期、質(zhì)量、物流、銷售、尾貨管理的全過程進(jìn)行管理，還需要配備具有相關(guān)知識經(jīng)驗(yàn)的員工。

　　市場條件的變化迫使經(jīng)營者需要重新回歸依靠商品經(jīng)營盈利的模式，轉(zhuǎn)變的過程難免會遭遇陣痛，但是轉(zhuǎn)變是必然的，也是零售業(yè)未來的出路。

　　區(qū)域性企業(yè)戰(zhàn)略選擇明顯分化

　　隨著外資超市和全國性超市擴(kuò)張步伐加快，區(qū)域性超市企業(yè)所面臨的生存壓力越來越大。區(qū)域超市企業(yè)為生存尋求突破，不同企業(yè)的戰(zhàn)略選擇出現(xiàn)明顯分化。一般來說，區(qū)域性超市或選擇自主上市，通過資本市場獲取進(jìn)一步擴(kuò)張和老店改造的資金，成為區(qū)域龍頭；或選擇出售零售業(yè)務(wù)，轉(zhuǎn)嫁經(jīng)營風(fēng)險，同時獲取資金以發(fā)展集團(tuán)內(nèi)商業(yè)地產(chǎn)或其它業(yè)務(wù)。

　　雖然在全國范圍擴(kuò)張的能力較弱，但是區(qū)域性超市企業(yè)往往在當(dāng)?shù)鼐哂袃?yōu)勢，占據(jù)優(yōu)質(zhì)商業(yè)網(wǎng)點(diǎn)，并且在當(dāng)?shù)匦纬奢^高消費(fèi)者認(rèn)知度。選擇上市的區(qū)域性經(jīng)營超市的企業(yè)主要有湖南步步高、湖南家潤多、安徽永輝超市、浙江三江購物、山西美特好等，這些企業(yè)均在2011年中國快速消費(fèi)品連鎖百強(qiáng)中占據(jù)席位。已在A股上市的湖南步步高2011年超市門店117家，并計(jì)劃2012-2013年每年新開門店25-30家，繼續(xù)深挖湖南市場，同時嘗試跨區(qū)域發(fā)展，近期又啟動再融資，涉足商業(yè)地產(chǎn)。2012年，成都紅旗超市宣布計(jì)劃上市，未來三年將在四川省開設(shè)上百家新門店。

　　除了選擇上市，也有很多區(qū)域性超市選擇被收購。江蘇蘇果超市、江西洪克隆零售業(yè)務(wù)先后被華潤收購；江蘇時代超市被韓國樂天收購；河北寶倉龍成為家樂福在華第一家收購企業(yè)；上海家得利則被海航商業(yè)收購�？梢�，未來超市業(yè)在二、三線城市的競爭將在區(qū)域龍頭和全國性零售商之間展開，并且更加激烈。

　　便利店四大發(fā)展趨勢

　　隨著居民生活水平的提高，便利店業(yè)態(tài)在中國進(jìn)入快速發(fā)展階段。2011年國內(nèi)便利店企業(yè)加快在主要城市的布局并向二三線城市滲透，同時以7-11、羅森、全家為代表的外資企業(yè)也進(jìn)一步拓展其在中國的業(yè)務(wù)，不僅計(jì)劃大幅度提升新增門店數(shù)量，還計(jì)劃涉足西部市場。但在快速發(fā)展過程中，還面臨著一些挑戰(zhàn)。

　　經(jīng)營同質(zhì)化

　　隨著便利店企業(yè)加快布局，其經(jīng)營活動中存在的問題也逐漸凸顯，經(jīng)營同質(zhì)化問題首當(dāng)其沖。大部分便利店經(jīng)營的商品從品類到品牌和超市均無大的差異，相對于大超市而言，便利店規(guī)模較小，運(yùn)營及物流成本較高，因此在價格上必然沒有競爭優(yōu)勢。另一方面，就業(yè)態(tài)內(nèi)部而言，除了標(biāo)志不同和個別食品的差異之外，便利店同質(zhì)化現(xiàn)象也很明顯。

　　同質(zhì)化經(jīng)營造成便利店的重復(fù)建設(shè)和同業(yè)競爭的加劇，不利于整個業(yè)態(tài)的長期發(fā)展。因此，便利店經(jīng)營的關(guān)鍵不在于同業(yè)之間的價格競爭，而更應(yīng)該關(guān)注差異化經(jīng)營�？紤]到便利店企業(yè)特殊的性質(zhì)和經(jīng)營環(huán)境，依據(jù)門店所處的不同地段，具體將目標(biāo)各戶定位于居家顧客、學(xué)生族、白領(lǐng)、司機(jī)等人群，深入挖掘特定類型的顧客需求，形成競爭優(yōu)勢。

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