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策略調整
事實上，這一次的扭虧極大程度“歸功”于門店及人力成本的縮減。
2025財年高鑫零售總支出費用為169.41億元，較上財年同期減少34.88億元，減幅為17.1%。剔除減值影響，費用下降22億，費用率23.6%，較上財年同期減少2.7個百分點。
財報中，也將費用的減少歸因于三點：門店費用結構優(yōu)化、總部人力及費用的大幅下降、線上渠道履約費用優(yōu)化、加大降租談判力度。
圖片來源：高鑫零售官網業(yè)績發(fā)布PPT
門店方面，期內高鑫零售共關閉8家大賣場及1家中型超市，其中1家位于華東的大賣場已在財年內改造完成并作為會員店重新開業(yè)。
同時，公司新開1家大賣場、4家中型超市及4家M會員店，新開的大賣場及中型超市分布于華東、華南、華西和華中，4家新開的M會員店均位于華東。
截至期末，高鑫零售通過“大潤發(fā)”“大潤發(fā)Super”“M會員店”等品牌經營大賣場、中型超市及會員店業(yè)務，在全國共擁有465家大賣場、33家中型超市及7家會員店，覆蓋207個城市。
圖片來源：高鑫零售官網業(yè)績發(fā)布PPT
在眾多模式當中，中超業(yè)態(tài)大潤發(fā)Super表現(xiàn)最為亮眼。2025財年，33家中超實現(xiàn)同店增長8%，整體貢獻現(xiàn)金流為正。基于此，高鑫零售未來的發(fā)展戰(zhàn)略及展店也是以中超為主。
大超店，管理層稱其為社區(qū)生活中心，由于店面面積大1500-3000平方米，且輻射范圍達1.5-3公里，因此具有一定的開拓難度。“如果有機會，當然想去大力發(fā)展，但符合要求的點位可以不要求。”
至于近年來很火的會員店模式，高鑫零售仍在探索過程，管理層在業(yè)績會上指出：“會員店還在打磨當中，這個時間比我們預想的要長。”
如今，在管理層看來，想要改變收入下滑的現(xiàn)狀，就必須抓住“低價”二字。“真正讓利給消費者，帶來更多的來客數，帶來毛利的增長。”
2024年開始，大潤發(fā)便一直在打造其自有品牌大拇指超�。‵P）系列，在綠色貨架上，消費者可以看到低至9.9元的洗發(fā)水、2元的衛(wèi)生護墊、8.9元的洗潔精等，而這些也是價格敏感者的掃貨專區(qū)。
而在蘇州東環(huán)大潤發(fā)超市內，一塊紅底白字的標牌上更是寫道：如果您在本店商圈范圍五公里以內發(fā)現(xiàn)其他同類大型超市一樣的商品價格更低，我們將三倍退差！
然而，該策略是否能被消費者接受，德弘資本有能否助力其破局，2026年財報數據自會揭曉。
來源：觀點網 徐穎珊 共2頁 上一頁 [1] [2]
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