疫情防控進(jìn)入常態(tài)化，龍湖北京長楹天街正以85%的客流創(chuàng)造出同期105%的銷售額，這個(gè)坐鎮(zhèn)北京東部的大體量購物中心，從被下了“死亡證明”到成長為龍湖集團(tuán)租金收入第3、北京市商場銷售額第12，已經(jīng)走過10年時(shí)間。
2010年，龍湖地產(chǎn)以45億元拿下了北京常營項(xiàng)目土地，當(dāng)時(shí)的競價(jià)規(guī)則非常刺激，一次出價(jià)，只要第一名超過第二名3000萬元就成交，被戲稱為“一翻一瞪眼”，結(jié)果，龍湖以高出第二名華潤8億元的報(bào)價(jià)競得土地。
“難受”，龍湖集團(tuán)CEO邵明曉當(dāng)時(shí)任職龍湖北京總經(jīng)理，拍板拿地后，為此心疼了兩個(gè)月，其他幾個(gè)項(xiàng)目拼命賣，才把土地款交上去。
雖然半年后樓市向好熨平了土地高溢價(jià)的傷，但龍湖北京長楹天街無異于一塊難啃的骨頭。
當(dāng)時(shí)，龍湖請來了國內(nèi)知名的操盤團(tuán)隊(duì)，得到的專業(yè)意見是，打造一座購物中心，進(jìn)深極限是350米，而長楹天街東館+西館加上連廊接近800米。言外之意是，這個(gè)項(xiàng)目要“做死”或者“累死”。
這不是龍湖第一個(gè)不被看好的商業(yè)項(xiàng)目。
龍湖1993年由重慶起家，2000年，龍湖集團(tuán)董事長吳亞軍拿下了重慶觀音橋一片爛尾項(xiàng)目，這個(gè)項(xiàng)目經(jīng)過20年的迭代，成為現(xiàn)在的重慶北城天街——一個(gè)號稱每平方米都能擠出錢的購物中心。
而2003年項(xiàng)目開業(yè)時(shí)，“什么都往里填，做早餐的都在里頭”，吳亞軍站在商場二樓望著入口數(shù)客流，一天只能數(shù)到兩位數(shù)。
這兩座有著10年和20年歷史的項(xiàng)目去年共為龍湖貢獻(xiàn)了近10億元租金，它們雖然是不同時(shí)刻拿下的項(xiàng)目，但無一例外都曾遭遇過反對意見。
拿下重慶北城天街時(shí)，龍湖剛做地產(chǎn)7年，是一個(gè)名不見經(jīng)傳的區(qū)域型房企，有人告誡吳亞軍，這一個(gè)項(xiàng)目就可能把龍湖拖垮；而拿下長楹天街時(shí)，龍湖銷售額333億元，同比增長超81%，形成了西部、環(huán)渤海、長三角三個(gè)百億級城市圈布局，10個(gè)在售城市中5個(gè)進(jìn)入行業(yè)前三，正是勢頭強(qiáng)勁之時(shí)。
可想而知，在只有333億元銷售額的2010年，拿出45億元投資常營地塊付出的機(jī)會成本。
回顧當(dāng)時(shí)的選擇，邵明曉說，如果2011年只選擇加杠桿，把住宅做到大幾千億甚至沖萬億，把三四線全做滿，這個(gè)模式，現(xiàn)在從終局來看，包括從國家產(chǎn)業(yè)政策來看是難以支持的。
“我們內(nèi)部有個(gè)經(jīng)驗(yàn)，做好選擇要優(yōu)于擅長抓機(jī)會。有一些機(jī)會不是我們能抓的，比如說到三四線去做住宅，恰恰可能不是我們的優(yōu)勢，與我們的團(tuán)隊(duì)、能力圈，甚至供應(yīng)鏈管理（不匹配），包括那么大規(guī)模的開工量都不是龍湖的強(qiáng)項(xiàng)。”
到今年末，龍湖商業(yè)在全國開業(yè)項(xiàng)目數(shù)量將達(dá)到49座，全年有望實(shí)現(xiàn)租金60億元，如果不是疫情嚴(yán)重影響了個(gè)別項(xiàng)目開業(yè)，龍湖商業(yè)將一絲不茍地完成既定目標(biāo)。
邵明曉介紹，至少在未來5年，龍湖商業(yè)的租金將保持30%的增長，比住宅開發(fā)業(yè)務(wù)要快，同時(shí)對集團(tuán)的利潤貢獻(xiàn)力爭保持每年一個(gè)點(diǎn)的增長。
目前，龍湖已開業(yè)和儲備項(xiàng)目合計(jì)近100座，這背后是20年來上千億元的投資，對住宅有影響那是一定的，但邵明曉說，住宅的銷售規(guī)模，龍湖沒想再往前沖，在行業(yè)里排10名左右，龍湖都能接受。
在龍湖集團(tuán)內(nèi)部，吳亞軍對商業(yè)的期許已經(jīng)可以望向200億、300億元租金，“關(guān)鍵是商業(yè)實(shí)現(xiàn)200億元收入以后，不再需要我們?yōu)槠漭斎氍F(xiàn)金流，他們完全可以實(shí)現(xiàn)自有現(xiàn)金流的正向循環(huán)，而且穩(wěn)定的收益可以確保公司在任何波動的周期里都有‘壓艙石’！”
其實(shí)，商業(yè)對龍湖的反哺已經(jīng)發(fā)生，邵明曉說，這種反哺并非體現(xiàn)在拿地優(yōu)勢上，因?yàn)辇埡虡I(yè)的目標(biāo)城市都在重點(diǎn)一二線城市的交通樞紐，競爭者眾多，利用商業(yè)運(yùn)營能力鎖地并不現(xiàn)實(shí)，商業(yè)對龍湖最大的貢獻(xiàn)體現(xiàn)在資本成本上。
2019年，龍湖的平均融資成本4.54%，龍湖商業(yè)整體回報(bào)率（NPI/Cost）為7%，實(shí)現(xiàn)了正杠桿，這不是一件容易的事。
目前，龍湖是唯一獲得穆迪、標(biāo)普、惠譽(yù)全投資級評級的民營企業(yè)，談及原因，邵明曉介紹，租金收入可以覆蓋利息是其一，其二是商業(yè)高速增長提供的可再生的經(jīng)常性收益（Recurring Income）。而資本成本的降低，對龍湖集團(tuán)的所有業(yè)務(wù)都帶來了機(jī)會。
這是邵明曉反復(fù)強(qiáng)調(diào)的要素，商業(yè)地產(chǎn)是資本成本的游戲，當(dāng)然背后要有運(yùn)營、選址、定位、建造的能力，但底層邏輯上，融資成本超過5%，持有商業(yè)一定會遇到巨大的挑戰(zhàn)，如果一個(gè)公司不把杠桿降到穩(wěn)健，稍微有點(diǎn)規(guī)模時(shí)，痛感會讓你痛到極致。對龍湖來說，痛感最劇烈的時(shí)間段在2014年。
共2頁 [1] [2] 下一頁
搜索更多: 龍湖商業(yè)
