何享健的管理語(yǔ)錄中，有這樣一句話：“寧愿放棄100萬(wàn)元銷售收入，絕不放過(guò)一個(gè)有用之才”。他還公開(kāi)表示，“人才是美的第一資源，人才不分國(guó)籍，不論出身，唯才是用”。
總之，此后美的堅(jiān)持每年在全國(guó)招聘大學(xué)畢業(yè)生，不斷提升招聘博士、碩士占比，在人才引進(jìn)上不吝投入，堅(jiān)持主動(dòng)出擊。
從主動(dòng)調(diào)轉(zhuǎn)航向、“借雞生蛋”進(jìn)軍空調(diào)行業(yè)，到主動(dòng)抓住自營(yíng)進(jìn)出口權(quán)，再到主動(dòng)建設(shè)人才梯隊(duì)，美的的每一次“主動(dòng)”都加速了自己發(fā)展的腳步。從這三個(gè)重要節(jié)點(diǎn)可以發(fā)現(xiàn)，何享健具備發(fā)現(xiàn)問(wèn)題的敏銳性，以及解決問(wèn)題的堅(jiān)定性。這兩項(xiàng)特征，都是企業(yè)掌舵人身上非常優(yōu)秀的品質(zhì)。
1993年11月12日，美的獲準(zhǔn)在深交所上市，成為中國(guó)第一家經(jīng)中國(guó)證監(jiān)會(huì)批準(zhǔn)的、由鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)改造的上市公司，在順德的家電企業(yè)中引起極大轟動(dòng)。
上市第一年，美的便以每股收益1.36元的出色業(yè)績(jī)?cè)谏罱凰琶谝�，一時(shí)風(fēng)光無(wú)限。
4
危機(jī)暴露：機(jī)制改革
企業(yè)步子邁得越大，往往越容易出現(xiàn)一些弊端。
同樣，快速發(fā)展的美的也暴露出種種問(wèn)題。
1992年~1996年，美的的收入復(fù)合增速達(dá)到51%之高，收入增長(zhǎng)了400%多。然而，1996年的凈利潤(rùn)竟然低于1992年，凈利潤(rùn)率從19.7%暴跌至3.8%。
緊接著1997年，美的業(yè)績(jī)?cè)俅纬霈F(xiàn)下滑，銷售收入從1996年的25億元減少至不足22億元，增長(zhǎng)率從前一年的30%正增長(zhǎng)變成了13%的下滑。
與此同時(shí)，美的的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力也在迅速下滑，空調(diào)業(yè)務(wù)從行業(yè)前三下滑至第七。
接二連三的重創(chuàng)，集中爆發(fā)在1996年前后，何享健苦不堪言。
其實(shí)，美的陷入經(jīng)營(yíng)泥沼，根本問(wèn)題出在機(jī)制上。
上市之后，一方面美的在進(jìn)行大規(guī)模擴(kuò)張。到1997年，美的已經(jīng)擁有空調(diào)、風(fēng)扇、電飯煲等五大類1000多種產(chǎn)品，產(chǎn)品線錯(cuò)綜復(fù)雜；另一方面，美的在制度上仍采取傳統(tǒng)的集權(quán)式管理機(jī)制，即統(tǒng)一銷售、統(tǒng)一生產(chǎn)。
當(dāng)產(chǎn)品線迅速擴(kuò)張時(shí)，企業(yè)本應(yīng)該采取更為靈活且高效的管理機(jī)制。然而，此時(shí)美的依然采用呆板僵硬、反應(yīng)遲緩的集權(quán)式管理機(jī)制。
這種模式導(dǎo)致的后果就是，美的的經(jīng)營(yíng)效率大幅下降。
何享健后來(lái)回憶稱，當(dāng)時(shí)作為總經(jīng)理，每天有看不完的文件，簽不完的字。即便每天只睡4小時(shí)，也不能及時(shí)處理所有事情。各部門的負(fù)責(zé)人都要層層向上請(qǐng)示，然后等待反饋，無(wú)法放開(kāi)手腳做事情，也不愿承擔(dān)責(zé)任。
由于信息反饋太慢，美的的決策過(guò)程越來(lái)越慢，永遠(yuǎn)比市場(chǎng)慢半拍，經(jīng)營(yíng)下滑是必然的。
更為緊迫的是，面對(duì)不斷下滑的業(yè)績(jī)，順德地方政府準(zhǔn)備讓科龍來(lái)收購(gòu)美的。
此時(shí)的美的，危在旦夕。何享健意識(shí)到，必須做出機(jī)制改革。
然而，何享健在企業(yè)治理以及機(jī)制革新上并沒(méi)有什么經(jīng)驗(yàn)，起初并不知道從哪下手。好在他此前經(jīng)常去發(fā)達(dá)國(guó)家調(diào)研，與部分優(yōu)秀企業(yè)打交道較多，他認(rèn)為一些優(yōu)秀企業(yè)的機(jī)制有值得借鑒之處。
于是，經(jīng)過(guò)反復(fù)的研究和比較后，何享健決定引入日本家電巨頭松下電器實(shí)行多年的事業(yè)部制。
1997年，何享健開(kāi)始推動(dòng)美的進(jìn)行大刀闊斧的事業(yè)部改造。
改造的重心，主要集中在產(chǎn)品的劃分上。何享健以產(chǎn)品為中心，將美的分成了空調(diào)、風(fēng)扇、廚具、電機(jī)、壓縮機(jī)五個(gè)事業(yè)部，各個(gè)事業(yè)部擁有市場(chǎng)、計(jì)劃、服務(wù)、財(cái)務(wù)、經(jīng)營(yíng)管理等五大職能。
總部將利潤(rùn)的責(zé)任下放至事業(yè)部，只保留財(cái)務(wù)、投資以及高層職業(yè)經(jīng)理人的任免權(quán)。而每個(gè)事業(yè)部則成為利潤(rùn)中心，下屬工廠以成本為中心，獨(dú)立經(jīng)營(yíng)、獨(dú)立核算，完全是以市場(chǎng)為主導(dǎo)的組織架構(gòu)。
在梳理了整個(gè)組織結(jié)構(gòu)后，何享健還開(kāi)始大膽放權(quán)。美的曾訂立了一本70多頁(yè)的《分權(quán)手冊(cè)》。這本手冊(cè)指明了各層級(jí)的關(guān)系，也劃分了權(quán)力和責(zé)任范圍。比如，總部對(duì)事業(yè)部的考核只有績(jī)效，不達(dá)標(biāo)的事業(yè)部，其管理團(tuán)隊(duì)要集體辭職。另外，總部也給與了各事業(yè)部極大的自主權(quán)，有部門經(jīng)理請(qǐng)示千萬(wàn)級(jí)別的投資意見(jiàn)，何享健只說(shuō)一句：“你自己拿主意”。
通過(guò)事業(yè)部改造，美的總部變換新角色，成為投資、監(jiān)控和服務(wù)中心，就此平衡了各部門利益的糾纏。美的內(nèi)部形成了“集權(quán)有道、分權(quán)有序、授權(quán)有章、用權(quán)有度”的授權(quán)模式，而總部有足夠的精力對(duì)整個(gè)集團(tuán)的戰(zhàn)略進(jìn)行研究、決策。
機(jī)制改革的效果很明顯。1998年，美的年?duì)I收躥升一倍至50億元。其中，空調(diào)產(chǎn)銷100多萬(wàn)臺(tái)，增長(zhǎng)80%；風(fēng)扇產(chǎn)銷1000多萬(wàn)臺(tái)，居行業(yè)第一；電飯煲產(chǎn)銷也居行業(yè)首位。
1998年，美的創(chuàng)業(yè)三十周年突出貢獻(xiàn)人報(bào)告會(huì)上，何享健感慨道：“美的能成功，最主要的原因是解決了機(jī)制的問(wèn)題。”
他還留下了一句在美的內(nèi)部廣為流傳的名言——“寧可容忍一個(gè)億的投資失誤，也絕不容忍機(jī)制的弱化和衰退。”
總之，機(jī)制改革讓美的整個(gè)組織重新煥發(fā)出活力，隨后迎來(lái)井噴式增長(zhǎng)：其總銷售收入在1999年至2000年的兩年間，分別達(dá)到58億元和88億元，增長(zhǎng)率分別為61%和51%；2001年，銷售收入更是突破百億大關(guān)，達(dá)到105億元。
在操刀完事業(yè)部改制后，何享健越發(fā)意識(shí)到，要想持續(xù)推進(jìn)事業(yè)部機(jī)制，就必須將管理層激勵(lì)制度與企業(yè)本身緊密掛鉤，否則依然無(wú)法真正提升管理積極性。
于是，他又開(kāi)始了另一項(xiàng)機(jī)制改革——MBO改制，也就是“管理層收購(gòu)”。
2001年，美的管理層收購(gòu)了代表政府的第一大股東——順德北窖投資發(fā)展有限公司的股權(quán)。MBO完成之后，美的成為一家真正的民營(yíng)企業(yè)，并成為A股上市公司MBO成功的第一個(gè)案例。
至此，美的管理層與企業(yè)的關(guān)系徹底統(tǒng)一起來(lái)。
就何享健主導(dǎo)的兩個(gè)機(jī)制改革來(lái)看，如果說(shuō)事業(yè)部改制是他在美的這個(gè)“王國(guó)”中，將權(quán)力由“君王”分散至“諸侯”，那么MBO改制，則更像是他把“諸侯”的利益與整個(gè)“王國(guó)”緊密聯(lián)系在一起。
此后，美的發(fā)生的一個(gè)明顯的變化便是，企業(yè)野心更足，對(duì)外擴(kuò)張更迅速。
直接的體現(xiàn)就是，美的接下來(lái)一系列密集的并購(gòu)。
比如，2001年美的收購(gòu)日本三洋磁控管工廠，進(jìn)入微波爐核心部件磁控管領(lǐng)域；2004年8月，美的收購(gòu)合肥榮事達(dá)，進(jìn)入冰洗行業(yè)；2004年11月，美的收購(gòu)華凌集團(tuán)；2005年，美的收購(gòu)春花吸塵器等等。
在眾多并購(gòu)活動(dòng)中，最引人矚目的便是收購(gòu)小天鵝。2008年，美的以143.83億元收購(gòu)小天鵝，補(bǔ)齊了洗衣機(jī)業(yè)務(wù)短板，再度完善產(chǎn)能布局。
這些收購(gòu)活動(dòng)對(duì)美的的發(fā)展，起到了至關(guān)重要的作用。2010年，美的集團(tuán)收入增長(zhǎng)60%至1100億元，進(jìn)入千億俱樂(lè)部。此時(shí)，何享健提出了“再造一個(gè)美的”的大膽計(jì)劃——到2015年將銷售收入擴(kuò)大一倍至2000億元，力爭(zhēng)進(jìn)入《財(cái)富》世界500強(qiáng)榜單。
然而，夢(mèng)想很豐滿，現(xiàn)實(shí)很骨感。在何享健喊出“再造一個(gè)美的”口號(hào)的第二年，美的便陷入危機(jī)：2011年一季度，美的電器收入增速幾近翻倍，但是利潤(rùn)增速僅為17.6%，二季度收入增速降至34%，利潤(rùn)增速降至10%，到第四季度利潤(rùn)甚至低于2009年同期水平。
事實(shí)上，美的在2010年前的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)，除了依靠大量并購(gòu)產(chǎn)生的規(guī)模效應(yīng)，以及嚴(yán)控上游零配件的成本外，還很大程度上依賴于國(guó)家推動(dòng)的“家電下鄉(xiāng)”、“以舊換新”等政策。在這一波政策紅利中，美的各項(xiàng)產(chǎn)品銷量都位居行業(yè)前列。
然而，美的忽略的是，其產(chǎn)品線雖然規(guī)模不小，但在單價(jià)以及盈利能力上，不如其它頭部品牌。比如在空調(diào)業(yè)務(wù)上，當(dāng)時(shí)格力的毛利率就比美的高了近5個(gè)百分點(diǎn)。另外，美的在追求低成本的同時(shí)，也沒(méi)有把握好品控問(wèn)題。
這些潛在問(wèn)題，在紅火的政策紅利下被掩蓋。然而，2011年家電補(bǔ)貼政策全面退出，市場(chǎng)降溫，整體高增長(zhǎng)的局面一去不復(fù)返，美的的經(jīng)營(yíng)危機(jī)便開(kāi)始顯露。面對(duì)收緊的行業(yè)狀況，美的采取的策略是降價(jià)走量以及嚴(yán)控成本，結(jié)果消費(fèi)者并不買單，這造成了2011年美的業(yè)績(jī)的銷售、利潤(rùn)雙下滑的窘境。
此時(shí)，何享健開(kāi)始反思，過(guò)去幾年對(duì)規(guī)模的追求，是否造成了美的的虛假繁榮。最終，他得出的結(jié)論是，“大規(guī)模+低成本”模式的擴(kuò)張是錯(cuò)誤的決策，必須馬上糾正，要做更好的美的，而不是更大的美的。
在認(rèn)識(shí)到此項(xiàng)錯(cuò)誤后，令外界感到意外的是，何享健把美的集團(tuán)董事長(zhǎng)的位子，交給了方洪波。
美的，自此進(jìn)入方洪波時(shí)代。
5
方洪波時(shí)代：壯士斷腕
前面提到，90年代初何享健大力引入人才時(shí)，方洪波就進(jìn)入美的，在內(nèi)刊就任編輯一職。
后來(lái)，方洪波很快因?yàn)樽约旱奈牟�、勤勉以及盡職，而被何享健所注意。何享健出差時(shí)經(jīng)常會(huì)帶上方洪波。
此后，方洪波便開(kāi)始一路高升，先后擔(dān)任美的廣告公司經(jīng)理、市場(chǎng)部長(zhǎng)、空調(diào)事業(yè)部經(jīng)理等職務(wù)，并在2003年就任美的制冷家電集團(tuán)CEO。
可以說(shuō)，方洪波在美的幾次大的變革時(shí)期，都扮演了重要角色，并且顯露出自己的商業(yè)才能。比如，在事業(yè)部改制階段，為了打破舊格局、重塑銷售體系，他把空調(diào)事業(yè)部本地代理龍頭全部砍掉。這其中90%都是何享健的老相識(shí)，方洪波絲毫不留情面，干脆而果斷。又比如，在美的大并購(gòu)階段，諸多收購(gòu)案均由方洪波親自操刀，小天鵝收購(gòu)案便是其中之一。這些收購(gòu)案的成功落地，均展現(xiàn)出方洪波極強(qiáng)的商業(yè)才能。
因此，當(dāng)美的在2011年再次陷入危機(jī)時(shí)，何享健決定全身而退，把掌舵人的角色讓給方洪波，他相信方洪波會(huì)做得出色。
2012年8月25日 ，美的宣布方洪波接替何享健擔(dān)任集團(tuán)董事長(zhǎng)，并擔(dān)任美的電器董事長(zhǎng)和總裁，何享健只擔(dān)任美的集團(tuán)的控股股東——美的控股公司董事長(zhǎng)。
這一年，何享健70歲，方洪波46歲，美的45歲。
被寄予重任的方洪波，顯然已經(jīng)做好了將美的從泥濘中拉出的準(zhǔn)備。
他對(duì)當(dāng)時(shí)的整個(gè)家電行業(yè)做了自己的判斷，“中國(guó)家電業(yè)靠低成本規(guī)模擴(kuò)張的模式，已經(jīng)走到了死胡同，轉(zhuǎn)型意味著實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的領(lǐng)先而非繼續(xù)做大規(guī)模”。
隨后，他用“壯士斷臂、業(yè)務(wù)重整、徹底轉(zhuǎn)型”，給美的開(kāi)出了革新藥方。
壯士斷臂，其實(shí)就是做減法。
首先，是減產(chǎn)能。
當(dāng)時(shí)，方洪波砍掉了美的所有不盈利的，以及與主營(yíng)業(yè)務(wù)無(wú)關(guān)的產(chǎn)品品類。據(jù)悉，當(dāng)時(shí)方洪波將美的原有的產(chǎn)品型號(hào)砍掉了7000個(gè)，停止30余個(gè)產(chǎn)品平臺(tái)的運(yùn)行，幾乎將非家電業(yè)務(wù)全部關(guān)閉，由此美的產(chǎn)品型號(hào)SKU減少至50%。
另外，方洪波還關(guān)閉了十多個(gè)工業(yè)園區(qū)和制造基地，變賣了7000畝廠房用地及工廠設(shè)備。當(dāng)時(shí)，美的有一個(gè)與主業(yè)無(wú)關(guān)的工業(yè)電子廠，年銷售額達(dá)五六個(gè)億，但一年最多時(shí)虧損6000萬(wàn)，盡管美的管理層多次表示要退出這個(gè)項(xiàng)目，但最終都無(wú)果。方洪波過(guò)問(wèn)后，半年不到便將其賣了出去。
其次，是減人。
數(shù)據(jù)顯示，2013年~2015年，美的集團(tuán)管理人員數(shù)從1284減少到884，降幅高達(dá)30%。生產(chǎn)人員從9萬(wàn)多減少到7萬(wàn)多，平均每年減少7000人，累計(jì)減少超過(guò)20%。
大幅裁員背后，是方洪波在做組織瘦身。一方面，他期望構(gòu)建簡(jiǎn)單化、敏捷型的組織，推行扁平化管理，優(yōu)化流程制度，提高組織效率，使得普通員工和總經(jīng)理之間只有4個(gè)層級(jí)。另一方面，他還在積極推動(dòng)機(jī)器人替代生產(chǎn)人員，以此來(lái)提高自動(dòng)化水平，提升生產(chǎn)效率。
在做減法的同時(shí)，方洪波也在做加法。
比如，2013年~2015年，美的的研發(fā)人員從6200多人增加到8600多人，增幅高達(dá)38%。方洪波試圖增加研發(fā)上的投入，來(lái)加強(qiáng)美的的整體創(chuàng)新力。畢竟，2011年美的業(yè)績(jī)下滑時(shí)，過(guò)于注重成本控制而忽視品質(zhì)創(chuàng)新也是一大導(dǎo)火索。
此后，美的推出了不少新品，比如免清洗抽油煙機(jī)、智能投放洗衣機(jī)、鈦金鼎釜電飯煲等等，新產(chǎn)品的整體創(chuàng)新力明顯大幅上升。另外，美的還開(kāi)始在多地興建創(chuàng)新中心，進(jìn)一步加強(qiáng)綜合創(chuàng)新力。
盡管批評(píng)方洪波革新稍顯激進(jìn)的聲音開(kāi)始出現(xiàn)，但他自己并不認(rèn)為。他曾形象地比喻自己的革新之舉，“一輛車開(kāi)到了80邁，前面已經(jīng)是萬(wàn)丈深淵，我不能說(shuō)老板我們先讓車子停下來(lái)慢下來(lái)，然后去做調(diào)整，速度要加到100邁，我還要實(shí)現(xiàn)車道的轉(zhuǎn)換，稍不留神粉身碎骨”。
一邊發(fā)展，一邊革新，方洪波逐漸將美的拉回正軌。2015年，美的一掃萎靡氣息。這一年，美的營(yíng)收達(dá)到1200多億元，基本回到了2011年水平，但是凈利潤(rùn)是2011年的三倍。此后，2011年~2017年幾年間，美的利潤(rùn)更是增長(zhǎng)了4倍。
如今，美的在方洪波的帶領(lǐng)下，不斷打開(kāi)新局面。根據(jù)美的最近公布的財(cái)報(bào)顯示，2019年美的實(shí)現(xiàn)收入2794億元，同比增長(zhǎng)6.7%，實(shí)現(xiàn)歸母凈利潤(rùn)242億元，同比增長(zhǎng)19.7%。橫向比較看，美的整體收入比主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手格力、海爾多出近800億元。
另外，在2019《財(cái)富》世界500強(qiáng)榜單中，美的排名第312位，自2016年入榜以來(lái)提升169位；在《財(cái)富》中國(guó)500強(qiáng)榜，美的排名第36位，連續(xù)5年蟬聯(lián)同行業(yè)第一。
美的，正朝著蓬勃發(fā)展的一面闊步前行。
6
結(jié)語(yǔ)
復(fù)盤美的的崛起史，可以發(fā)現(xiàn)，不管是在何享健時(shí)代，還是方洪波時(shí)代，主動(dòng)求變、自我開(kāi)刀都是美的闊步前行的根本動(dòng)力。
從何享健冒著風(fēng)險(xiǎn)創(chuàng)立北滘街辦塑料生產(chǎn)組，就可以看出他大膽、敢于創(chuàng)新的性格底色。
其后，何享健一度找不到市場(chǎng)方向，宛如蒙眼前行。但在各種主動(dòng)的嘗新、碰壁過(guò)程中，何享健形成了靈活應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化的商業(yè)意識(shí)，并瞄準(zhǔn)了家電行業(yè)，奠定了此后發(fā)展的基礎(chǔ)。
進(jìn)入家電市場(chǎng)，何享健用產(chǎn)品自主創(chuàng)新，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的多級(jí)跳躍。在布局空調(diào)業(yè)務(wù)后，他又通過(guò)掌握進(jìn)出口、人才建設(shè)的主動(dòng)權(quán)，將美的推上資本市場(chǎng)。
步子邁得太大、機(jī)制顯現(xiàn)弊端，是許多企業(yè)在經(jīng)歷大規(guī)模擴(kuò)張后容易犯下的通病。消除弊端的首要?jiǎng)幼�，便是面�?duì)弊端。何享健的機(jī)制改革、方洪波的組織瘦身，無(wú)疑都是在直面自己的不足后，用實(shí)際行動(dòng)來(lái)為自己刮骨療傷，最終走出危機(jī)。
可以說(shuō)，數(shù)十載的風(fēng)風(fēng)雨雨過(guò)后，美的已經(jīng)練就一身“主動(dòng)求變、自我開(kāi)刀”的真功夫。正如方洪波所言，美的最大的資產(chǎn)是敢于向自己動(dòng)刀子。
來(lái)源：礪石商業(yè)評(píng)論 趙炯 | 文
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