因為咖啡豆生意去意大利的一次出差誕生了后來星巴克商業(yè)模式的靈感�；羧A德·舒爾茨第一次見識了布滿城市街頭的意式咖啡店，他被意式咖啡現(xiàn)場制作的過程和咖啡店里人與人之間那種輕松交流的氛圍所打動，決心把這種喝咖啡的體驗帶回美國。在此之前，美國老百姓雖然已經(jīng)有了上百年喝咖啡的習(xí)慣，但主要消費場景是餐后一杯提神飲品，很少有專門的咖啡館。
霍華德·舒爾茨在幾年后買下星巴克后，將咖啡館定義為“第三空間”，也就是公司與家之外的非正式公開場合。在這里既可以和朋友聊天也可以和客戶談生意，或者帶一臺電腦工作，“第三空間”是星巴克留住顧客的關(guān)鍵所在，也是星巴克品牌打造的核心要素。
喜茶無疑也為消費者提供了“第三空間”。區(qū)別在于，喜茶店面選址基本集中在租金昂貴的繁華商圈，設(shè)計上注重對氛圍的打造和文化渲染，標(biāo)準(zhǔn)店以白灰為主導(dǎo)的北歐簡約風(fēng)格，同時還有炫酷的黑金風(fēng)，充滿少女主題的粉色主題，一店一設(shè)計，無論空間體驗和產(chǎn)品細(xì)節(jié)，都滿足年輕人愛拍照分享的社交心理。它的目標(biāo)客戶群體是更加年輕的白領(lǐng)，尤其是女性。
喜茶的品牌傳播牢牢抓住了這一點。喝過喜茶的人，應(yīng)該都會對杯子上那個線條勾勒的小人有印象，設(shè)計簡潔清爽，又富有童趣，很符合現(xiàn)在年輕人的審美偏好。該設(shè)計的原型來自日本著名插畫師Noritake，后者擅長單色繪畫和單純的輪廓線條。
沿著logo的風(fēng)格，喜茶的品牌宣傳也常使用插畫手繪來表達(dá)茶飲樂趣，大都清新可愛。在茶飲之外，它還推出了許多周邊設(shè)計，滲透年輕化、個性化的品牌理念，同時，和許多生活品牌進行跨界合作，推出聯(lián)名款。包括經(jīng)典國貨百雀羚，段子手杜蕾斯，以及耐克、W酒店、Benefit這樣的生活品牌。在年輕消費者的熱門話題里，永遠(yuǎn)有喜茶的一席之地。
美國70年代“滯漲危機”后的經(jīng)濟轉(zhuǎn)型，使美國從工業(yè)化后期開始進入到信息化社會，辦公室白領(lǐng)成為社會第一大員工群體，這是星巴克在美國和全球攻城略地的時代背景。
中國的大城市和沿海發(fā)達(dá)地區(qū)的中小城市，目前已經(jīng)基本具備了上世紀(jì)70、80年代美國社會白領(lǐng)階層的收入水平和生活習(xí)慣。他們對于“第三空間”的需求是一種爆炸式的增長狀態(tài)，這為類似喜茶這樣的飲品店提供了充分的空間。
除了奶茶類的飲品店遍地開花，另外一些依然以傳統(tǒng)飲茶方式呈現(xiàn)，但在門店、服務(wù)、品牌上完全打破老式茶館格局，實現(xiàn)迭代的新一代茶飲店也在迅速成長，比如原星巴克高管劉芳打造的“煮葉”。以后可以專門分析，這里就不展開了。
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回歸常識
瑞幸的模式則是對“第三空間”的直接挑戰(zhàn)。CEO錢治亞發(fā)表的《瑞幸咖啡宣言》共有六條，第二條是：你喝的是咖啡，不是咖啡館兒。然而，在中國，顧客從來喝的都是咖啡館。絕大多數(shù)去星巴克的人，都不是為了滿足品味一杯咖啡的愿望。
瑞幸給華爾街講了一個激動人心的經(jīng)典商業(yè)故事，在一個14億人口，數(shù)億年輕白領(lǐng)消費者的巨大市場里，有著一片湛藍(lán)的藍(lán)海——喝咖啡。所以，碰瓷星巴克也自然成為瑞幸品牌傳播的抓手。盡管瑞幸的商業(yè)業(yè)態(tài)根本和星巴克不是一碼事，星巴克提供的是第二辦公室綜合性的環(huán)境體驗，而瑞幸提供的是辦公室外賣。
瑞幸咖啡90%以上是20-50平米的快取店，遍布沒有被星巴克占領(lǐng)的中低端寫字樓，選址原則是離用戶近。對于寫字樓物業(yè)來說，引進一家咖啡店，比引進一家小超市對寫字樓的環(huán)境氛圍有價值的多，所以，瑞幸很容易獲得寫字樓黃金地段的店鋪，甚至可以以較低的價格拿到。
當(dāng)然，如果這幾天去瑞幸咖啡店的話，你會看到類似喜茶柜臺的場景——那些在瑞幸的報表里被描述成復(fù)購率非常高的忠實粉絲們正在和時間賽跑，爭取在最后的時間薅到最后幾根羊毛——把他們的打折券都用出去。
開一家店，要么有較高的單價，要么有足夠大的銷量。當(dāng)商品單價降到足夠低的時候，仍然不能夠吸引更多的消費者的時候，我們只能認(rèn)為，這不是一個正常商業(yè)模式，它要么是一種為賺人氣的過渡狀態(tài)，要么就是一種另有目的的騙術(shù)，這是人類數(shù)千年來形成的基本常識。
瑞幸靠高額補貼增加客戶黏度，獲得的客戶其實全都是虛假客戶，一旦高額補貼不再，這些客戶一個都不會留下。所謂的品牌，完全建立在沙灘之上。喜茶適中的價格，“第三空間”加外帶，讓坪效變得極高。至少在目前看來，具備了一個連鎖餐飲品牌健康發(fā)展的基本商業(yè)邏輯。
但作為一家被貼上“網(wǎng)紅”標(biāo)簽的飲品店，喜茶仍然沒有完全解決一些商業(yè)邏輯的常識問題。在眾多的排隊消費者中，相當(dāng)大的部分是慕名而來的“打卡”者，他們是否可以轉(zhuǎn)化成品牌的忠實粉絲，現(xiàn)在還很難說。這些蜂擁而來嘗鮮的粉絲，讓喜茶精心打造的店面經(jīng)常處于吵吵嚷嚷之中。這種吵吵嚷嚷平攤了高額的店面租金和員工工資，但同時消弱了店內(nèi)空間的價值。
目前，出于“網(wǎng)紅”狀態(tài)的喜茶感覺不出其中的致命自相矛盾，但隨著店面數(shù)量的增多，純嘗鮮消費者數(shù)量的減少，以年輕消費者能否重復(fù)承擔(dān)的起不算低的價格就會成為問題。
在從“網(wǎng)紅”店向品牌店過渡的過程中，喜茶仍然需要重新進行一次品牌迭代，它需要在快速獲得成功的同時，讓品牌價值沉淀下來。也就是其創(chuàng)始人所說的形成“品牌勢能”。至少現(xiàn)在看，喜茶仍然是一家成長速度超出運營水平提高速度的店，這一點和瑞幸有類似之處。
放慢速度，忘掉所謂的“閃電式”擴張，可能是安全發(fā)展的唯一選擇。
來源：礪石商業(yè)評論 劉戈
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