發(fā)布會上，瑞幸也公布了最新的門店數(shù)據(jù)情況，截至2019年底，瑞幸直營門店數(shù)達(dá)到4507家，超額完成年初定下的“4500”家目標(biāo)，累計(jì)交易客戶數(shù)超過4000萬，從這些數(shù)據(jù)上顯示，瑞幸已成為“中國最大的咖啡連鎖品牌”。
然而，顯而易見，瑞幸的野心不止是咖啡�？Х戎皇且粋�十分合適的抓手——高頻次、高粘性、高毛利。
瑞幸選擇以咖啡切入，首先在一二線城市線上線下高舉高打，打開局面，建立品牌認(rèn)知。
品牌知名度打開后，瑞幸迅速擴(kuò)展茶飲項(xiàng)目，在內(nèi)部孵化出獨(dú)立品牌“小鹿茶”，推出了“新零售合伙人”模式，關(guān)鍵詞是下沉和加盟。
而且，加盟的門檻低得嚇人，甚至不需要加盟費(fèi)。
從直營到加盟，不僅可轉(zhuǎn)移一筆開店成本，擴(kuò)張的步伐也進(jìn)一步加速，這一步，將瑞幸的輻射范圍擴(kuò)展到三四線及更多下沉市場。
此次發(fā)布的無人零售終端，資產(chǎn)端更輕也更靈活，且離消費(fèi)者更近，在密集補(bǔ)充原有零售網(wǎng)絡(luò)的同時，在覆蓋范圍與經(jīng)營品類上“無限”擴(kuò)張。
錢治亞在現(xiàn)場表示：“瑞幸正在構(gòu)建一個’自有流量＋自有產(chǎn)品’的智慧零售平臺。”
企查查數(shù)據(jù)顯示，兩個多月前，瑞幸經(jīng)營范圍出現(xiàn)變更，在原有范圍上增加了出版物銷售。如今，瑞幸的生意已經(jīng)包攬了餐飲、食品、工藝品、出版物銷售，以及各種進(jìn)出口業(yè)務(wù)。
瑞幸正在越來越接近它的野心：從咖啡開始，成為人們?nèi)粘Ｉ畹囊徊糠帧?/p>
瑞幸能飛起來嗎？
瑞幸生意的盤子越來越大，網(wǎng)絡(luò)越來越密集，模式卻越來越輕，成本也將不斷縮減。
這之中的鏈接點(diǎn)，是數(shù)據(jù)。
一個烏龍是，瑞幸正在北京舉辦著無人零售戰(zhàn)略發(fā)布會，瑞幸APP就被工業(yè)和信息化部以“私自收集個人信息”點(diǎn)名了。對此，瑞幸也作出了回應(yīng)：這是為了防止黑客騙取首杯免費(fèi)。
數(shù)據(jù)的背后，瑞幸正在效仿亞馬遜，構(gòu)建自己的飛輪效應(yīng)。
隨著更多產(chǎn)品和更密網(wǎng)絡(luò)的布局，將會得到更多客戶及更高頻率的接觸，這一過程中積累的數(shù)據(jù)不斷被沉淀下來，將在各個流程上不斷提升效率，有利于業(yè)務(wù)更大規(guī)模和更低成本地鋪開。
如此一來，產(chǎn)品范圍與零售網(wǎng)絡(luò)將進(jìn)一步被鋪開，形成一個不斷正向轉(zhuǎn)動的“飛輪”。
無人零售戰(zhàn)略讓這個“飛輪”轉(zhuǎn)動的速度，進(jìn)一步加快。
然而，要使這個飛輪繼續(xù)轉(zhuǎn)動下去，有兩個關(guān)鍵。其一是終端消費(fèi)者。另一端，是資本。
瑞幸在上個季度虧損了5.3億元，同比擴(kuò)大9.7%。不過，2019年第三季度卻也第一次實(shí)現(xiàn)了門店盈利，雖然瑞幸沒有把高昂的營銷成本算在里頭。
錢治亞表示，瑞幸的補(bǔ)貼至少還要持續(xù)3年以上。或許當(dāng)補(bǔ)貼停止的那一天，結(jié)果才真的明朗。
無論如何，擅長向資本講故事的瑞幸這一次又打動了他們。資本也已經(jīng)做出了選擇，接下來就等待市場的反應(yīng)了。
來源: 新零售智庫 章航英
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