貝因美幾經沉浮，連續(xù)經歷兩年虧損一年盈利后，再度陷入虧損風波，坎坷的命運與其多次修正業(yè)績有關，使其成為A股市場名副其實的“業(yè)績變臉王”。
2011年，是貝因美最輝煌的一年，它頂著“嬰童產業(yè)老大”的光環(huán)在深交所掛牌上市。此時擔任公司董事長的謝宏，正準備大干一場，卻因身體原因不得不辭去董事長職務，以首席科學家的身份隱退幕后。
自從謝宏辭去董事長的職務后，貝因美的主營業(yè)務便不甚清晰。
曾經一度跨界到母嬰店、母嬰平臺、保險等業(yè)務，但成效并未突出，反而增加成本，貝因美于2012年正式告終跨界發(fā)展之路，轉型專注嬰童食品轉型過后貝因美的股價依舊一路下滑。
2015年，恒天然入股貝因美，巔峰時刻其市值一度超過300億元。
之后，貝因美的業(yè)績卻出現(xiàn)斷崖式下滑，連續(xù)虧損兩年后，貝因美被進行退市風險警示，股票名稱變更為*ST因美。
為了一份漂亮的業(yè)績報告，貝因美不惜賣房、賣子公司、靠政府補助以及請創(chuàng)始人謝宏回歸，為救市不惜和二股東恒天然“分手”。
期間還多次使用財技，給大眾表演“變臉”“閃崩”等即興節(jié)目，而它也理所當然地收到深交所問詢函的“獎勵”。
財技—問詢函—補救
連續(xù)虧損的兩年
9月12日，貝因美嬰童食品股份有限公司（以下簡稱“貝因美”）披露將增加房屋租賃、日用品銷售行業(yè)等業(yè)務。公司名稱也將變更為“貝因美股份有限公司”，將名稱“去食品化”。
這意味著貝因美將不再局限于嬰童食品，而將圍繞嬰童所需進行多元化發(fā)展，通過滿足母嬰家庭更多的消費需求，提高單個客戶的營收貢獻，以此來拓展公司業(yè)務發(fā)展空間。
此次變更并不順利，遭到公司董事Johannes Gerardus Maria Priem的反對，其為貝因美第二大股東恒天然乳品(香港)有限公司(以下簡稱“恒天然”)的代表方。
事態(tài)的發(fā)展一波未平一波又起。
對此，深交所中小板公司管理部于9月18日向貝因美下發(fā)問詢函，要求其結合最近12個月內公司新業(yè)務的營業(yè)收入和營業(yè)利潤等數(shù)據(jù)、主營業(yè)務構成及經營情況，說明本次變更，公司名稱是否與公司主營業(yè)務相匹配等。
這已經不是貝因美第一次收到深交所的問詢函。
從2014年開始，貝因美的凈利潤就開始出現(xiàn)下滑趨勢，凈利潤同比減少90.45%。之后貝因美便將“變臉”這一川劇藝術特技表演得爐火純青。
由目前披露的財報顯示，2015年前三季度，貝因美的營業(yè)總收入為26.44億元，虧損2.16億元。但是到2015年年底，貝因美前四季度的營業(yè)總收入突然增長到45.34億元，凈利潤增長到1.04億元。營收與凈利潤的大幅度增長，使當年貝因美的盈利由負轉正。
那么貝因美又是如何在短短幾個月的時間讓其營收與凈利潤出現(xiàn)大幅度增長的呢？
2016年1月16日，貝因美發(fā)布一則業(yè)績修正公告，公告解釋，其凈利潤增長的主要原因為報告期內主營業(yè)務收入超原預計，致使歸屬于上市公司股東的凈利潤較原預計有所增長。
仔細對比兩個季度的財報可以發(fā)現(xiàn)，貝因美的應收賬款占比從2015年第三季度的7.75%直接增長到第四季度的25.6%，整整增長了3倍之多。2014年末貝因美應收賬款為4.25億元，到2015年末則增長到13.63億元，其中代理商客戶2015年末應收賬款較2014年末增加10.74億元。
對于貝因美這次應收賬款大幅增加的原因，也引發(fā)了深交所的問詢。
同時，貝因美這扭虧為盈的“變臉”財技，不僅讓消費者大跌眼鏡，還為公司之后的業(yè)績埋下隱患。
果然，到2016年，貝因美糟糕的經營狀況開始逐漸暴露在陽光下。2016年到2017年，貝因美分別虧損7.81億元、10.57億元，同比減少853.24%、35.40%。
年報顯示，截至2017年底，貝因美應收賬款賬為12.53億元，已計提壞賬準備金額4.45億元。應收賬款不能及時回收影響貝因美的資金周轉速度和經營活動現(xiàn)金流量。
貝因美創(chuàng)始人謝宏曾表示，公司有“三道防線”保障2017年盈利：借助奶粉新政利好，加大營銷力度、出售資產和政府補助。
從2014年開始，貝因美就開始獲得政府補助，2014、2015年，貝因美分別獲得政府補助0.78億元、1.06億元，若扣除這筆收入，貝因美實際上從2014年起就開始虧損。
2017年，貝因美先后兩次發(fā)布公告擬出售杭州、上海、重慶等地共計29套房產，評估總價超過1億元，預計產生收益約5860萬元。
同年，以“減少虧損，增加收入”為由，擬出售貝因美（安達）奶業(yè)有限公司（含現(xiàn)代牧業(yè)公司）。年報顯示，截至2017年底，貝因美處置固定資產、無形資產和其他長期資產獲得收益1331萬元。
此時貝因美所做的急救措施，就像是精衛(wèi)填海，連一個水花也沒濺起來。
謝宏在這時候只能出場救火。
謝宏高調回歸
2018年3月15日，退居幕后7年的謝宏重回一線，出任貝因美集團總裁；5月18日，53歲的謝宏再次擔任貝因美董事長。謝宏這次回歸，是眾望所歸，深擔著“保殼”重任。
“前面的戰(zhàn)斗不會輕松，每一場都是硬仗，甚至會比貝因美剛起步時還艱難。”當選董事長當天，謝宏向公司全體員工表示，貝因美遭遇危機，他義無反顧回頭奮斗在一線。
作為每場戰(zhàn)役中的軍師，表面上謝宏如諸葛亮般神機妙算，其實在“大刀闊斧”的背后同樣傷筋動骨。
第一算，大換血“將領”，實施“六重戰(zhàn)略”。
謝宏回歸后，燒的第一把火就是管理層全部換血，打造自己的“新班子”。其中，原美素佳兒首席銷售官包秀飛算是這場扭虧戰(zhàn)役中的“將領”。
謝宏提出了“六重戰(zhàn)略”：重建渠道、重構體系、重造團隊、重塑品牌、重溯文化、重樹商譽。
包秀飛根據(jù)“六重戰(zhàn)略”提出“四大措施”：加大直營業(yè)務比重、進口品牌比重，對客戶進行分級；從專業(yè)口碑、行業(yè)口碑、客戶口碑、消費者口碑打造貝因美品牌形象；盤活閑置能耗、降低生產成本，發(fā)揮閑置資產效能；提高現(xiàn)金流，提高資金周轉率，降低管理成本。
通過“六重奏”戰(zhàn)略和“四大措施”重新梳理和再造渠道，塑造新品牌形象。
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