無可奈何花落去，似曾相識燕歸來。
海爾CEO張瑞敏曾用這句詩來解釋海爾歷次變革之因。“花落去”和“燕歸來”是兩種截然相反的生命狀態(tài)，要避免“無可奈何”的結(jié)局，就要尋求“似曾相識”的企業(yè)生命循環(huán)。
自1984年始，海爾走過了名牌戰(zhàn)略（1984~1991年）、多元化戰(zhàn)略（1991~1998年）、國際化戰(zhàn)略（1998~2005年）和全球化戰(zhàn)略（2005~2012年）四個發(fā)展階段。并于2012年進入網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略階段。
歷經(jīng)5次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變的海爾，是否真的如張瑞敏所追求的進入“似曾相識”的企業(yè)生命循環(huán)？還是在過度求變中失速，滑入“無可奈何”的局面？
1984-1991年：砸冰箱，造名牌
海爾砸冰箱是流傳于業(yè)界的一段佳話。
1984年，海爾的前身還是青島電冰箱總廠。當(dāng)時公司身負147萬元債款，生存問題堪憂。張瑞敏這一年被任命為新廠長。剛上任不久，他將“名牌戰(zhàn)略”作為海爾的目標。
一天，張瑞敏收到一封用戶的投訴信，告訴他冰箱的質(zhì)量有問題。在檢查之后，張瑞敏發(fā)現(xiàn)庫房中還有76臺不合格的冰箱。他當(dāng)即決定砸毀這76臺冰箱。當(dāng)時員工工資一月40元，一臺冰箱的價格800元，是員工一年半的工資。對此，員工無法理解，建議低價處理。
“如果便宜處理給你們，就等于告訴大家可以生產(chǎn)這種帶缺陷的冰箱。今天是76臺，明天就可能是760臺、7600臺……因此，必須解決這個問題。”張瑞敏告訴員工。
這件事發(fā)生在改革開放初期，中國市場仍處于商品短缺的局面，消費者要憑政府配發(fā)的“票”才能購買冰箱。冰箱作為80年代的三大件（冰箱、彩電、洗衣機）之一，供不應(yīng)求。在這個時候，大多企業(yè)快速擴張規(guī)模，卻疏忽質(zhì)量把控。海爾別具一格的做法，直接且真切地影響到了公司的員工對產(chǎn)品質(zhì)量的理解和把控。
穿越時間長河來看，“造名牌”是一個具有前瞻性的戰(zhàn)略。在當(dāng)時一眾冰箱品牌折戟沉沙時，海爾逐漸嶄露頭角，于1990年跨入國有一級企業(yè)行列，那年海爾冰箱產(chǎn)量突破30萬臺，產(chǎn)值突破5億。1992年4月，海爾通過了ISO9001國際標準認證，成為國內(nèi)家電行業(yè)唯一的世界級合格供應(yīng)商。
1992-1998年：收購18家白色家電企業(yè)，發(fā)展多產(chǎn)品線
從專注主營產(chǎn)品，再到多元產(chǎn)品線，這是大多數(shù)企業(yè)必經(jīng)之路。1984年到1991年，海爾在這7年時間只做了冰箱一個產(chǎn)品。隨后，張瑞敏提出“多元化”戰(zhàn)略。
1992年，對于所有中國企業(yè)來說是重要的一年，鄧小平在南方視察并發(fā)表了重要談話。海爾抓住了這個歷史機遇，在青島東部高科技開發(fā)區(qū)征地800畝，建立海爾工業(yè)園，啟動了“多元化發(fā)展戰(zhàn)略”。海爾將產(chǎn)品線擴展到洗衣機、冷柜、空調(diào)等白色家電。
海爾以低成本擴張的方式，先后兼并了一批相對成熟的白色家電公司，包括廣東順德洗衣機廠、萊陽電熨斗廠、貴州風(fēng)華電冰箱廠、合肥黃山電視機廠等18家企業(yè)。
在十幾年的發(fā)展中，海爾已經(jīng)形成了一套成熟的管理觀念，這正是這些小家電公司的不足之處。
兼并了大批家電企業(yè)后，海爾首先統(tǒng)一了企業(yè)文化。
青島紅星電器有限公司也是在這段期間被海爾集團收入囊中。張瑞敏總結(jié)了此前紅星電器失敗的原因，主要是管理不到位，企業(yè)對員工的凝聚力差。
在海爾接管紅星電器后，當(dāng)時任海爾集團常務(wù)副總裁楊綿綿，帶著海爾資產(chǎn)管理等五大部門負責(zé)人來到紅星電器，將海爾的企業(yè)文化滲入紅星電器。原來的紅星電器也更名為海爾洗衣機有限總公司。三個月后，這塊業(yè)務(wù)扭虧為盈，在第五個月盈利150多萬元。兩年光景，海爾洗衣機已成為同行業(yè)第一品牌。
憑借多業(yè)務(wù)線的打法，海爾1999年的業(yè)務(wù)版圖已經(jīng)覆蓋電冰箱、電冰柜、船用電冰箱、微波爐、真空包裝機、空調(diào)器、電磁管、洗衣機、熱水器、電風(fēng)扇、吸塵器及配件、通訊設(shè)備制造。
其主打產(chǎn)品也在市場占有一席之地。據(jù)國家統(tǒng)計局提供的1999年度1000家商場家電主要品牌市場占有率的資料顯示，海爾冰箱的市場占有率為35.3%，海爾冷柜的市場占有率為41.3%。
1999-2005年：鋪開國際化道路，激進變革之始
順勢而為。張瑞敏對時代機遇有敏銳的嗅覺。
2001年12月11日，中國正式加入世界貿(mào)易組織（WTO）。利用這次歷史機遇，中國企業(yè)加快了國際化步伐，海爾也把握住了這個機會。
當(dāng)時的大多企業(yè)沒有選擇國外建廠的方式擴張。這是海爾國際化路線的與眾不同之處。2000年2月，海爾美國工廠建成投產(chǎn)后，年產(chǎn)能力為50萬臺，在美國冰箱企業(yè)中排名第六。同年，海爾在美國的營業(yè)額超過了2.5億美元，被當(dāng)?shù)夭簧倜襟w稱為成長最快的外國公司。
海爾在歐洲延續(xù)其在美國的研發(fā)、生產(chǎn)、銷售“三位一體”的擴張模式。2001年6月，海爾集團并購了意大利的一家冰箱廠。完成收購后，海爾在德國、荷蘭、比利時、盧森堡等歐洲國家的銷售也實現(xiàn)了相應(yīng)的增長。
2005年，海爾的海外拓展頗有成效。彼時，海爾已經(jīng)進入了歐、美、日三大市場，出口到世界100多個國家和地區(qū)。在全球范圍內(nèi)，海爾有工業(yè)園15個，海外工廠及制造基地30個，海外設(shè)計中心8個，營銷網(wǎng)點5.88萬個。
不過，張瑞敏還是覺察到海爾和跨國公司的巨大差距。他認為，對于中國企業(yè)來說，選擇常規(guī)路徑，用時間和資金來填補市場空間，進而成為全球品牌實屬艱難，“唯一的途徑就只能是創(chuàng)新和速度”。
如何讓海爾以創(chuàng)新趕超真正的大象呢？
張瑞敏試圖激發(fā)每一名員工的工作斗志和激情，通過把市場機制引入海爾內(nèi)部，實現(xiàn)快速的創(chuàng)新。從1998年到2003年，5年的時間，海爾的組織就調(diào)整了42次。許多管理干部更是每周工作70個小時。在一次接受記者采訪時，張瑞敏直言進行組織變革“太累了”。
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