執(zhí)掌格力銷售20年、格力電器6年，董明珠構(gòu)建了一個雙面控制的“銷售局”，并在其中游刃有余：一面以“先款后貨”等方式控制格力沒有任何持股的銷售體系，另一方面又借股權(quán)分置改革之機(jī)，推動經(jīng)銷商打造“京海擔(dān)保”，使其成為格力電器二股東，讓經(jīng)銷商體系更深層面參與公司經(jīng)營決策。
在高調(diào)進(jìn)入的多元化領(lǐng)域，格力紛紛折戟。格力的多元化能否成功可能取決于能否找到自己的“余承東”或“張小龍”，而非依靠董明珠。
而今面臨格力集團(tuán)拋出的15%股份的“大蛋糕”，董明珠能否依托精心打造的“銷售局”，順利吃下這塊蛋糕，成為格力真正意義上的控制人，完成這一輪的“資本局”？從資金情況而言，格力經(jīng)銷商體系可以調(diào)用的資金估計在800億元左右，經(jīng)銷商體系股權(quán)控制人徐自發(fā)家族的持股市值也已高達(dá)82.92億元，有實力接下國資股份，問題是董明珠如何走向前臺？銷售體系里的隱患和利益糾葛，可能會成為主導(dǎo)事件走向的關(guān)鍵因素。
來源：新財富 作者：李凌
2019年5月22日，格力電器（000651）召開股權(quán)轉(zhuǎn)讓意向投資者見面會，包括百度、淡馬錫、高瓴資本、厚樸投資在內(nèi)的25家機(jī)構(gòu)參會。這一活動被視為格力電器對股權(quán)轉(zhuǎn)讓一事進(jìn)行摸底，而最終的買家應(yīng)當(dāng)正在15家機(jī)構(gòu)之中。這讓最近一直處于輿論中心的格力集團(tuán)股權(quán)轉(zhuǎn)讓一事更受關(guān)注。4月8日，格力電器公告稱：格力集團(tuán)擬通過公開征集受讓方的方式，協(xié)議轉(zhuǎn)讓格力集團(tuán)持有的格力電器總股本15%的股票，轉(zhuǎn)讓價格不低于提示性公告日（2019年4月9日）前30個交易日的每日加權(quán)平均價格的算術(shù)平均值。一時間，關(guān)于“最后贏家”的各種猜測甚囂塵上。
而空調(diào)業(yè)內(nèi)人士幾乎意見一致，認(rèn)為董明珠聯(lián)合銷售團(tuán)隊接盤的可能性最大。至此，在格力電器經(jīng)營中越來越重要的二股東——河北京海擔(dān)保投資有限公司（以下簡稱“京海擔(dān)保”）再次成為人們關(guān)注的焦點(diǎn)。
01
京海擔(dān)保的AB面
一切都是最好的安排。京海擔(dān)保的出世對格力電器和董明珠而言，也可以套用這句話。
京海擔(dān)保持有格力電器8.91%的股份，為僅次于格力集團(tuán)的第二大股東。而京海擔(dān)保的股東，是格力電器十家主要銷售商�？梢哉f，2007年銷售商通過京海擔(dān)保成為格力電器股東后，與上市公司利益捆綁成為共同體，成為推動格力電器進(jìn)入高速成長期的重要力量，并成為格力電器開疆拓土的利刃。然而近幾年來，隨著銷售渠道的不斷革新，這把利刃正成為束縛格力電器發(fā)展的桎梏。
京海擔(dān)保作為銷售商代表的出世，與格力的掌舵人董明珠密不可分。
1993-2002年，在空調(diào)行業(yè)爆發(fā)式增長的外部環(huán)境下，格力電器由于內(nèi)部質(zhì)控及渠道管控到位脫穎而出，營業(yè)收入增長10倍至70億元，凈利潤則增長5倍至3億元，躋身空調(diào)行業(yè)第一陣營。
但就在2002年前后，國美、蘇寧等家電連鎖商快速崛起，其門店不僅扎堆上海中山公園、深圳華強(qiáng)北等都市繁華地帶，堪稱三步一崗五步一哨，開店的觸角還延伸至全國的主要城市和地區(qū)，銷售額突飛猛進(jìn)。根據(jù)券商當(dāng)時的推算，國美蘇寧新增一家門店需投入4000萬元左右。以2005年的相關(guān)數(shù)據(jù)推算，國美當(dāng)時的規(guī)模擴(kuò)張速度為每年約新開店130-280家，擴(kuò)張所需資金約為52-112億元；蘇寧按新開店150家計，所需資金約為60億元。
從這兩家公司的財務(wù)數(shù)據(jù)看，這些數(shù)字均與其上一年度賬面貨幣現(xiàn)金及現(xiàn)金等價物數(shù)字有巨大差距。公告顯示，2004年，國美電器賬面上的現(xiàn)金及現(xiàn)金等價物為15.65億元，蘇寧電器的這一數(shù)字為5.3億元。也就是說，除去自有資金，兩家公司2005年新增門店所需資金均存在巨大缺口：僅僅2004年，蘇寧、國美新增門店存在的資金缺口就分別達(dá)到16.17億元、22.21億元。
而且，2005年兩家公司的再融資情況都處于一片空白，那么擴(kuò)張資金從何而來？秘訣在于占用上游供應(yīng)商資金。家電連鎖商快速擴(kuò)張開啟了一個“終端為王”的時代，渠道商的話語權(quán)非常強(qiáng)硬，對上游供應(yīng)商的談判力越來越大。開店的風(fēng)險，也被他們轉(zhuǎn)嫁給了家電制造商。上游廠商在忍受低利潤隱痛時，還不得不忍受連鎖零售巨頭名目繁多的進(jìn)場費(fèi)、促銷費(fèi)、廣告費(fèi)以及延期付款等等不平等條款，日子苦不堪言。家電連鎖商甚至被一些人稱為制造業(yè)殺手。
在眾多家電廠商被強(qiáng)勢的連鎖巨頭國美、蘇寧鉗制時，發(fā)生了2004年“格力國美”事件，董明珠拍案而起，高調(diào)宣布與國美決裂，頂著外界“離開了國美的格力必死無疑”的論斷，果斷建立專賣店模式。短短幾年里，格力在全國建設(shè)了超7000家專賣店，這些專賣店主要建在了三四級市場，為格力貢獻(xiàn)了大部分收入和利潤。
彼時的格力電器從2000年開始，對聯(lián)合代理模式進(jìn)行第一輪優(yōu)化完善，進(jìn)入專業(yè)代理階段。繼湖北銷售公司試點(diǎn)運(yùn)行良好之后，2002年各地銷售公司相繼建立，模式基本是在當(dāng)?shù)爻闪⒂筛窳﹄娖骱徒?jīng)銷商聯(lián)合組成的合資公司，并在合資公司下面建設(shè)專賣店渠道。
格力市場份額的快速提升，也給了董明珠自建渠道的底氣。2003年，格力銷售額首次破百億，達(dá)100.42億元，同比增長42.86%，實現(xiàn)凈利潤3.37億元，同比增長13.48%。這一年，格力空調(diào)市占率還低于青島海爾。僅僅一年之后的2004年，格力銷售收入達(dá)138億元，超過青島海爾，與美的并駕齊驅(qū)成為國內(nèi)空調(diào)行業(yè)巨頭。到2007年，格力電器的空調(diào)市占率已達(dá)31.2%，穩(wěn)坐行業(yè)第一把交椅（圖1）。
然而，伴隨市場占有率提升的，是格力盈利能力的持續(xù)低位徘徊（圖2）。
京海成股東，銷售商與格力形成“命運(yùn)共同體”
如何讓盈利能力與規(guī)模增長相匹配？銷售出身的董明珠仍然在渠道整合上找到了突破口。
如果說大力自建渠道讓外界第一次認(rèn)識了董明珠的強(qiáng)勢與魄力，那么銷售商投資組建的京海擔(dān)保成為格力電器股東一事，則讓市場見識了董明珠的眼光與智謀。
2007年4月25日，格力集團(tuán)與京海擔(dān)保簽訂《股權(quán)轉(zhuǎn)讓協(xié)議》，協(xié)議約定：格力集團(tuán)履行在股權(quán)分置改革中為格力電器引進(jìn)戰(zhàn)略投資者的承諾，將其持有的格力電器80，541，000 股股份轉(zhuǎn)讓給由10 家格力電器區(qū)域銷售公司投資組建的京海擔(dān)保。
2007年5月17日，京海擔(dān)保從格力集團(tuán)手中接過10%格力電器股份，最終形成了格力與銷售代理商股權(quán)結(jié)合的銷售模式，而經(jīng)銷商成為格力電器的股東，分享格力高成長的成果，更加成為一個利益共同體。有業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，格力電器的渠道整合模式是一種和親模式，或者說是戰(zhàn)船式的捆綁。市場占有率、足夠的規(guī)模支撐了這一銷售模式的確立。
不僅如此，京海擔(dān)保在格力的重要發(fā)展關(guān)頭都承擔(dān)了若隱若現(xiàn)的重要作用， 2019年4月國資出讓15%格力電器股份，京海擔(dān)保更被認(rèn)為是潛在的接盤人之一。
京海擔(dān)保的出生，讓格力電器與經(jīng)銷商團(tuán)隊坐在一艘戰(zhàn)船上。而銷售渠道體系的成熟與良性運(yùn)作，使得格力電器的銷售勢如破竹，獲得了高速增長，并確立了中國空調(diào)業(yè)龍頭的地位，同時也不斷強(qiáng)化和提升了其內(nèi)生增長能力，公司盈利能力逐年提升，品牌溢價能力也逐年提升（圖3、圖4）。
長江證券研究所家電分析師徐春、孫珊認(rèn)為，規(guī)模效應(yīng)是格力電器實現(xiàn)高盈利的關(guān)鍵基礎(chǔ)�？照{(diào)行業(yè)中，格力電器和美的集團(tuán)相較于其他二線品牌規(guī)模優(yōu)勢極為明顯，年銷量規(guī)模合計超過3000萬臺，海爾在1000-1500萬臺區(qū)間，其他品牌均未超過1000萬臺。“家電在消費(fèi)行業(yè)中偏制造屬性，規(guī)模對于其盈利影響具有十分重要作用，因為銷量規(guī)模全面影響了規(guī)�；少�、人工成本攤銷及固定資產(chǎn)攤銷等多方面。”以海信科龍為例，其四季度凈利率通常低于前三季度，主要因為四季度為傳統(tǒng)空調(diào)淡季，出貨量不足，導(dǎo)致其歷年四季度空調(diào)業(yè)務(wù)均表現(xiàn)不佳。
海通證券分析師陳子儀則認(rèn)為，“利潤率開始提升的時點(diǎn)，即是行業(yè)壟斷紅利的起點(diǎn)”。
顯然，讓格力電器與銷售商綁在了一條戰(zhàn)船上的京海擔(dān)保，再加上格力的銷售返點(diǎn)等激勵政策，極大調(diào)動了經(jīng)銷商的積極性，在推高格力電器市占率，使其成為行業(yè)寡頭的同時，也讓格力電器充分獲取了壟斷利潤。而經(jīng)銷商又通過持有的上市公司股權(quán)，分享格力電器的增長成果。
應(yīng)該說，從1994年臨危受命，被推選為公司經(jīng)營部部長起，董明珠一手打造了格力銷售體系，并在格力電器發(fā)展過程中創(chuàng)立了淡季壓庫存模式、大區(qū)分銷制度、專賣店體系等新模式，對空調(diào)行業(yè)影響甚大。而正是依靠不停的銷售創(chuàng)新，以及依托朱江洪帶領(lǐng)技術(shù)團(tuán)隊打造的空調(diào)專業(yè)化產(chǎn)業(yè)鏈，董明珠高度控盤格力電器。
產(chǎn)業(yè)鏈整合增強(qiáng)協(xié)同效應(yīng)并帶來新的利潤來源
如果說格力銷售體系是董明珠的嫡系，那么產(chǎn)業(yè)鏈整合，就是朱江洪為格力電器和董明珠種下的遮陰大樹。
在董明珠大力整合銷售渠道的同時，朱江洪帶領(lǐng)格力電器在制造端進(jìn)行垂直整合，擴(kuò)張產(chǎn)能。但不可否認(rèn)，董明珠當(dāng)是利用產(chǎn)業(yè)鏈整合帶來的競爭優(yōu)勢，推動格力電器規(guī)模不斷上臺階的推手。
盡管在一定程度上受國有體制限制，但格力電器從2004年開始排除阻力，逐步開展對上游零部件企業(yè)的整合，2004-2006年公司先后五次對上游零部件公司進(jìn)行股權(quán)收購，尤其是收購凌達(dá)壓縮機(jī)及凱邦電機(jī)，對格力電器技術(shù)實力提升意義深遠(yuǎn)。此外，格力電器也依托上市平臺鞏固生產(chǎn)能力，使其空調(diào)產(chǎn)能從2003年的600萬套快速提升至2008年的2700萬套。
2004年9月格力收購凌達(dá)壓縮機(jī)、電工等重要零部件公司大部分股權(quán)。2004 年9月11日，格力電器董事會會議審議通過了1.48億元現(xiàn)金收購大股東格力集團(tuán)旗下四家子公司股權(quán)的提案：分別為珠海凌達(dá)壓縮機(jī)有限公司70%股權(quán)、轉(zhuǎn)讓價為 6253 萬元，珠海格力電工有限公司70%股權(quán)、轉(zhuǎn)讓價為5351萬元，珠海格力新元電子有限公司80%股權(quán)、轉(zhuǎn)讓價為3237萬元，珠海格力小家電有限公司75%股權(quán)、轉(zhuǎn)讓價為0元。凌達(dá)壓縮機(jī)成立于1985年，1992年引入美、日機(jī)械加工設(shè)備，并借鑒日本成功經(jīng)驗進(jìn)行了一期技改，之后成為格力電器的壓縮機(jī)供應(yīng)商。
2006年4月，格力電器又收購配套電機(jī)公司凱邦電機(jī)100%股權(quán)，以凈資產(chǎn)評估值為依據(jù)，收購價格為1186.1萬元。
2006年5月，格力電器與香港千鉅有限公司達(dá)成協(xié)議，收購其所持有的凌達(dá)壓縮機(jī)及電工剩余股權(quán)。香港千鉅將其持有的珠海凌達(dá)壓縮機(jī)有限公司30%的股權(quán)作價4073.4萬元、珠海格力電工有限公司30%的股權(quán)作價1823.2萬元，轉(zhuǎn)讓給格力電器（表1）。
相關(guān)收購?fù)瓿梢院�，格力電器產(chǎn)業(yè)鏈上下游協(xié)同效應(yīng)增強(qiáng)。凌達(dá)2018年產(chǎn)能突破5000萬臺。零部件公司中最為重要的是空調(diào)“心臟”壓縮機(jī)，約占空調(diào)生產(chǎn)成本的30%。凌達(dá)成為格力電器全資子公司之后，不斷擴(kuò)建產(chǎn)能，陸續(xù)建成四大配套生產(chǎn)基地，且逐步成立了合肥、鄭州、重慶及武漢四大子公司，2013年壓縮機(jī)產(chǎn)能突破3000萬臺。據(jù)產(chǎn)業(yè)在線數(shù)據(jù)，經(jīng)過 2017年冷年擴(kuò)產(chǎn)后，2018 年凌達(dá)產(chǎn)能突破5000萬臺。據(jù)海通證券分析師陳子儀估算，“凌達(dá)對格力的自供比例或達(dá)到70%左右”。
不僅如此，凌達(dá)壓縮機(jī)成為格力電器全資子公司后，盈利能力大大增強(qiáng)。2004 年時因體制及治理等原因，凌達(dá)還處于虧損狀態(tài)。歸于格力電器麾下之后，其生產(chǎn)經(jīng)營逐漸步入正軌，盈利規(guī)模逐年攀升。在2013-2015年的原材料下行周期中，凌達(dá)壓縮機(jī)凈利潤占格力整體歸母凈利潤均達(dá)10%左右。
而成立于2003年的凱邦電機(jī)，由湖南凱邦機(jī)電科技有限公司、浙江格力電器銷售有限公司等聯(lián)合注資成立，從空調(diào)電機(jī)產(chǎn)品起家。2006年被格力全資控股后逐步建立珠海、合肥、重慶、河南四大生產(chǎn)基地，目前年產(chǎn)電機(jī)量7000余萬臺，產(chǎn)品除空調(diào)外，還應(yīng)用于新能源汽車、智能裝備、電梯門、電風(fēng)扇、洗衣機(jī)、吸排油煙機(jī)等設(shè)備。
格力電工成立于1986 年，主要從事漆包線、電線電纜、電器附件等產(chǎn)品的設(shè)計制造與服務(wù)，目前擁有珠海電工、馬鞍山電工、眉山電工三大生產(chǎn)基地。2016年格力電工年產(chǎn)約8萬噸漆包線和30萬千米電線，產(chǎn)值約50 億元。
新元電子創(chuàng)建于1988年，主營業(yè)務(wù)為電子元器件及電控組件的研發(fā)生產(chǎn)、銷售及服務(wù)，主要為格力電器提供空調(diào)及小家電等產(chǎn)品配套電容器。
完成垂直整合后，格力電器自身供應(yīng)鏈體系得到進(jìn)一步完善，上游供給的質(zhì)量及數(shù)量得以保障：一方面更方便研發(fā)匹配自身產(chǎn)品的零部件，另一方面供應(yīng)緊張時可優(yōu)先供應(yīng)配套整機(jī)企業(yè)，以保證格力空調(diào)的出貨。而與幾家零部件公司“搭售”的小家電公司也使得品牌使用得以統(tǒng)一，格力商標(biāo)之爭等問題就此解決。
更重要的是，對上游進(jìn)行深度整合，使得格力電器可以深度挖掘產(chǎn)業(yè)鏈利潤。具體看，針對空調(diào)壓縮機(jī)、電機(jī)以及變頻控制器等核心部件，格力電器絕大部分以子公司形式進(jìn)行配套生產(chǎn)，而對于次核心零部件例如蒸發(fā)器及冷凝器等，格力僅負(fù)責(zé)基礎(chǔ)原材料采購，再由相關(guān)外協(xié)工廠負(fù)責(zé)加工及生產(chǎn)，格力負(fù)責(zé)采購基礎(chǔ)原材料一方面是保障質(zhì)量，另一方面是在實現(xiàn)規(guī)�；少彵尘跋掠行Ы档土悴考圃斐杀尽�
應(yīng)該特別注意的是，向產(chǎn)業(yè)鏈上游的深度整合并非所有企業(yè)都適用，需要企業(yè)自身銷量達(dá)到一定規(guī)模之后才可實現(xiàn)有效協(xié)同，空調(diào)企業(yè)中，僅有規(guī)模足夠大的格力電器與美的集團(tuán)充分實現(xiàn)了產(chǎn)業(yè)鏈整合。
事實上，這幾家零部件子公司的利潤貢獻(xiàn)規(guī)模雖不及壓縮機(jī)，但每年合計仍貢獻(xiàn)了格力電器凈利潤的2%左右。
2017年凱邦電機(jī)及格力電工合計凈利潤3.7億元，占格力電器歸母公司凈利潤比例為1.6%。
對空調(diào)核心零部件企業(yè)的收購，逐步實現(xiàn)對產(chǎn)業(yè)鏈上游資源整合，再加上對渠道的強(qiáng)有力控制，為之后格力電器規(guī)模有序擴(kuò)張奠定了堅實基礎(chǔ)。更重要的是，通過渠道整合完善銷售體系，收購上游企業(yè)梳理供應(yīng)鏈，格力電器也構(gòu)建了空調(diào)專業(yè)化道路的兩大核心支柱。
然而，空調(diào)市場需求端到底還有多大的空間？這成為了80%營業(yè)收入來源于空調(diào)的格力電器和董明珠必須要面對的問題，畢竟，在空調(diào)領(lǐng)域，格力電器的市占率已在40%左右，銷售毛利率近幾年均超過30%，遠(yuǎn)高于國內(nèi)外同行。前一個指標(biāo)意味著格力電器拓展外延生長空間的難度越來越大，后一個指標(biāo)則意味著格力電器內(nèi)生增長的彈性也很小了（詳見附文）。
也許這也是近幾年董明珠發(fā)力手機(jī)、新能源汽車、芯片等行業(yè)的原始動力。而且，更值得關(guān)注的是，新零售模式等外部因素的沖擊，凸顯了格力電器現(xiàn)有銷售體系的應(yīng)變能力及拓展新渠道的能力短板。
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