模式拿地思路：只拿城市熟地。
在拿地位置上，中海只拿城市熟地、城市市區(qū)內(nèi)地段、富人區(qū)地段或是產(chǎn)業(yè)區(qū)地段，堅(jiān)決不拿郊區(qū)生地，傾向于大盤開發(fā)，通過多產(chǎn)品線組團(tuán)綜合開發(fā)，平衡風(fēng)險(xiǎn)和利潤(rùn)。城市成熟地段前期各項(xiàng)費(fèi)用遠(yuǎn)低于郊區(qū)生地。
中海作為中建附屬公司，能夠獲得由中建在給各地建設(shè)新城或是基礎(chǔ)建設(shè)層面獲得的地方政府土地抵償工程款項(xiàng)的地塊，能夠?qū)崿F(xiàn)成本控制，比如中海先后在成都、西安都一次性投資拿地千畝左右，用于持續(xù)開發(fā)，順應(yīng)土地增值。而同期萬科等企業(yè)無力支撐高成本融資，不傾向于拿大規(guī)模的城市土地。
模式第三環(huán)：產(chǎn)品設(shè)計(jì)和成本采購(gòu)高度中央集權(quán)。
中海的產(chǎn)品設(shè)計(jì)和成本采購(gòu)嚴(yán)格貫徹成本和風(fēng)險(xiǎn)控制思路。中海由于土地是城市好地段，所以產(chǎn)品定位多為改善和高端住宅，但是中海不拒絕剛需產(chǎn)品，這是為了控制風(fēng)險(xiǎn)、平衡利潤(rùn)和現(xiàn)金流周轉(zhuǎn)。
中海的主力產(chǎn)品是中高端改善產(chǎn)品，走高端住宅的性價(jià)比思路，依靠主力開發(fā)改善和高端門檻型產(chǎn)品來獲取利潤(rùn)、平衡風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)猛摳成本，保證產(chǎn)品價(jià)格靈活性好、利潤(rùn)空間大。
為了猛摳成本，中海在設(shè)計(jì)端采取嚴(yán)格中央集權(quán)模式，總部對(duì)項(xiàng)目的設(shè)計(jì)規(guī)劃方案都要一一評(píng)審，并采用限額設(shè)計(jì)模式，固化建造標(biāo)準(zhǔn)，導(dǎo)致戶型少創(chuàng)新、產(chǎn)品做主流、標(biāo)準(zhǔn)化戶型全國(guó)用、社區(qū)規(guī)劃邏輯固化等。
在設(shè)計(jì)方面，中海長(zhǎng)期以來一直是高度中央集權(quán)模式，各地公司自由權(quán)限很少，秉持做商品而不是作品的思路，把設(shè)計(jì)與營(yíng)銷邏輯打通，設(shè)計(jì)部尤其是地方公司設(shè)計(jì)部更類似于執(zhí)行部門，設(shè)計(jì)執(zhí)行集團(tuán)各類成本控制標(biāo)準(zhǔn)。
在成本采購(gòu)等方面，中海中央集權(quán)的風(fēng)格更為濃厚，層層限制條件下，地方公司對(duì)于業(yè)務(wù)流程影響有限，很多招標(biāo)體系都是固化的，地方總經(jīng)理能決定的內(nèi)容很少。自2009年開始三級(jí)管控，但是出發(fā)點(diǎn)依然是成本管控思路。
當(dāng)時(shí)較多地方公司總經(jīng)理僅能審批20萬元以內(nèi)的費(fèi)用，40萬元以內(nèi)要到區(qū)域?qū)徟?0萬元以上就是集團(tuán)審批，這種依靠集團(tuán)規(guī)章制度來推進(jìn)的嚴(yán)格成本管控模式會(huì)犧牲效率。
模式第四環(huán)：嚴(yán)格管控營(yíng)銷等費(fèi)用。
中海由于土地位置好，因此主打產(chǎn)品體驗(yàn)和改善產(chǎn)品品質(zhì)，無需格外注重營(yíng)銷推廣，所以營(yíng)銷創(chuàng)新較少。中海營(yíng)銷也是成本控制模式，為了嚴(yán)控成本，中海采用自銷團(tuán)隊(duì)而少用代理。展示道具方面也是費(fèi)盡心思控制成本，景觀示范區(qū)、售樓處多為實(shí)體而不是臨時(shí)建筑，嚴(yán)格控制臨時(shí)樣板間搭建，用大盤開發(fā)策略，售樓處可以反復(fù)使用等等。
中海多個(gè)地方公司的營(yíng)銷費(fèi)率普遍在1.5%以下，行政管理費(fèi)用就更低了，傳說中海要求紙張復(fù)印雙面打印，中午要全面熄燈，嚴(yán)控員工文具發(fā)放等。
模式第五環(huán)：恐怖的工程管控。
中海具有強(qiáng)大的工程管理能力，是“地產(chǎn)界的富士康”，集團(tuán)內(nèi)有大量出身中國(guó)建筑的工程管理人員以及知識(shí)儲(chǔ)備，注重在現(xiàn)有人力體系下不斷優(yōu)化作業(yè)流程、深挖潛力，做好工程策劃、設(shè)計(jì)施工優(yōu)化等，可以加快標(biāo)準(zhǔn)層施工進(jìn)度。
中海在很多城市最快可實(shí)現(xiàn)4天一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)層建設(shè)，用的是交叉作業(yè)模式，上面在主體建設(shè)，下面就可以二次砌筑，工程施工周期得以大大提升，減少資金占?jí)�，這在行業(yè)內(nèi)是少有的技術(shù)水平。
在工程施工方面，依靠集團(tuán)的工程管理能力，中海通過工程標(biāo)準(zhǔn)化流程管理一般水平的施工團(tuán)隊(duì)做出較高質(zhì)量水準(zhǔn)的產(chǎn)品，以引領(lǐng)地產(chǎn)盈利的港資地產(chǎn)大陸修正版流程模式實(shí)現(xiàn)了業(yè)內(nèi)艷羨的超高利潤(rùn)。
在這個(gè)模式下，只要堅(jiān)持保守穩(wěn)健的作風(fēng)，依靠組織規(guī)模和流程制度就能實(shí)現(xiàn)高增長(zhǎng)和高利潤(rùn)，依靠組織體系和國(guó)企資源體系，通過建立專業(yè)的人力資源培訓(xùn)體系，像流水線一樣源源不斷培養(yǎng)各種中層干部去強(qiáng)化模式執(zhí)行就能讓企業(yè)保持較高的競(jìng)爭(zhēng)力。
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但是上述模式在2012年以后逐漸開始出現(xiàn)了問題。首先是中海突破千億規(guī)模之后，傳統(tǒng)中央集權(quán)管控模式難以有效管控地方的開發(fā)環(huán)節(jié)和流程，過分嚴(yán)格的風(fēng)險(xiǎn)控制和中央集權(quán)導(dǎo)致地方缺乏效率，會(huì)貽誤戰(zhàn)機(jī)。
其次是部分投資出現(xiàn)了錯(cuò)判以及管控不力，受到質(zhì)疑。比如2010年前后收購(gòu)的光大地產(chǎn)，雖然幫助中海增加了廣州的土地儲(chǔ)備，但也給中海增加了原來不愿意進(jìn)入的一些三線城市，致使其三四線城市的業(yè)績(jī)進(jìn)入2013年后逐漸低迷。
中海的成本優(yōu)勢(shì)在這些城市與早已布局的碧桂園和恒大等相比并不突出，還因?yàn)檫^分注重成本處處落后于恒大和碧桂園，拖累了集團(tuán)的整體投資效率。
第三是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益殘酷，各類創(chuàng)新不斷升級(jí)，中海相對(duì)遲緩，原有開發(fā)策略面臨嚴(yán)重沖擊，利潤(rùn)被攤薄。比如集團(tuán)2010年以后重點(diǎn)發(fā)展的沈陽和濟(jì)南，雖然銷售額貢獻(xiàn)較大，但是由于當(dāng)?shù)卣疅o序放量土地出讓，導(dǎo)致市場(chǎng)嚴(yán)重供大于求，土地增值較少，而銷售市場(chǎng)廝殺慘烈，所以中海雖然銷售額較高，但是土地溢價(jià)較少，而銷售需要拼價(jià)格才能取勝，導(dǎo)致利潤(rùn)率不高，甚至有些項(xiàng)目出現(xiàn)了虧損。
第四是隨著市場(chǎng)逐漸規(guī)范，巨頭集中度提升，中海之前拿地、融資、成本招標(biāo)等優(yōu)勢(shì)不斷被削弱，在很多市場(chǎng)被迫面臨與巨頭之間爭(zhēng)地的局面，沖擊了中海原有生意模式。地方公司運(yùn)轉(zhuǎn)效率低下，盈利不斷下滑，市場(chǎng)份額被蠶食，創(chuàng)新求變能力不足的問題不斷暴露。隨著其他房企投資策略變?yōu)榛貧w城市主流地段，中海土地優(yōu)勢(shì)也被削弱。
第五是中海新業(yè)務(wù)層面缺乏突破點(diǎn)。進(jìn)入千億以后，中海迫切需要拓展新的增長(zhǎng)點(diǎn)來維持增長(zhǎng)以及拓展新的利潤(rùn)源泉，但是集團(tuán)一貫奉行的保守投資策略和嚴(yán)格的財(cái)務(wù)投資紀(jì)律，讓中海不能在城市舊改等耗時(shí)長(zhǎng)、風(fēng)險(xiǎn)大的領(lǐng)域投資，只能選擇養(yǎng)老地產(chǎn)、新城代建模式或是政府保障房建設(shè)等相對(duì)主流的創(chuàng)新業(yè)務(wù)，但是收效普遍不高，盈利并不理想。
所以這個(gè)局面下中海放緩了投資和發(fā)展速度，在一些供求失衡城市減少投資，導(dǎo)致企業(yè)減速，部分管理人員上升空間受限，成長(zhǎng)變慢，離職率大幅提升。同時(shí)，作為央企附屬公司，內(nèi)部調(diào)整合并等變動(dòng)也造成了諸多內(nèi)耗，造成了人員的不斷流失。
中海人才培養(yǎng)體系下的海之子、海納等每個(gè)員工各有所長(zhǎng)，能力均衡，高度敬業(yè)，為行業(yè)發(fā)展輸送了無數(shù)人才，幾乎所有行業(yè)排名靠前的房企都曾經(jīng)打過中海員工的主意。
其中最為知名的是萬科的“海盜計(jì)劃”。從1999年起，萬科在上海、北京、沈陽等地尋求新的規(guī)模擴(kuò)張，隨著收購(gòu)中海的嘗試失敗，一度受人才制約的萬科先禮后兵，開始了著名的“海盜行動(dòng)”。
2001-2002年，萬科從中海地產(chǎn)大規(guī)模吸納高級(jí)職業(yè)經(jīng)理人，一下引進(jìn)了50-60位高管人才，曾經(jīng)一度20多個(gè)一線公司的第一負(fù)責(zé)人中，有1/3左右源于“海盜行動(dòng)”。龍湖是另一家喜歡從中海挖人的房企，其對(duì)中海人才的追逐一度成為一種“現(xiàn)象”，當(dāng)時(shí)其管理層中中海背景的竟達(dá)9人之多，而且時(shí)間跨度長(zhǎng)達(dá)4年。碧桂園、世茂等很多行業(yè)企業(yè)也是中海人才的“消費(fèi)者”。
人才大量流出，外界眼里“黃埔軍校”的地位恰是中海的危險(xiǎn)所在。其最厲害的人才培養(yǎng)體系培養(yǎng)的是適應(yīng)中海傳統(tǒng)打法的中層干部，而不能培養(yǎng)企業(yè)創(chuàng)新和戰(zhàn)略突破性人才。
地方公司總經(jīng)理基本都是根紅苗正的中海人，以工程、設(shè)計(jì)和成本口出身為主，少有營(yíng)銷、投資和財(cái)務(wù)出身。這些人基本上都是在中海崛起的環(huán)境下成長(zhǎng)的，習(xí)慣于中海的管理模式和思考方式，因而拿地策略和開發(fā)思路都遵循傳統(tǒng)，少有創(chuàng)新，都強(qiáng)于執(zhí)行而拙于戰(zhàn)略層面的思考，在企業(yè)面臨行業(yè)變革、尋求新業(yè)務(wù)突破的時(shí)候，劣勢(shì)就顯露出來。
比如養(yǎng)老地產(chǎn)以前沒做過，但是又不愿承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)和創(chuàng)新，所以就按照中海以前的成熟模式來做，這就注定了失敗。
中海之前業(yè)務(wù)流程模式更多依靠的是中海國(guó)企平臺(tái)、集團(tuán)投資策略、工程管理和成本管控體系等，對(duì)于能人和強(qiáng)人的依賴性有限，所以短期內(nèi)只要市場(chǎng)尚未發(fā)生劇變，這個(gè)流程和業(yè)績(jī)模式依然會(huì)正常運(yùn)作。
但是從長(zhǎng)線來看，中�？偛繌�(qiáng)大腦、地方強(qiáng)執(zhí)行的模式造成的創(chuàng)新性不足是其根本風(fēng)險(xiǎn)。隨著房地產(chǎn)市場(chǎng)各區(qū)域需求日益多元化，中�，F(xiàn)有模式下地方公司管理層和人力模式難以支撐產(chǎn)品創(chuàng)新，曾經(jīng)引以為傲的保守謹(jǐn)慎、不踩錯(cuò)節(jié)奏，現(xiàn)在成了阻礙企業(yè)適應(yīng)劇烈變化市場(chǎng)的最大因素，這一點(diǎn)也在過去五六年中海的發(fā)展逐漸緩慢的過程中體現(xiàn)得淋漓盡致。
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發(fā)展模式導(dǎo)致中海發(fā)展思路過于保守，背后的原因是中海發(fā)展指導(dǎo)思想上的重利潤(rùn)及利潤(rùn)率。作為“盈利能力最強(qiáng)”的房企，過去十多年中海的凈利潤(rùn)率幾乎都是萬科的2.5倍以上。從某種意義上說，因?yàn)樘氡３?ldquo;盈利能力最強(qiáng)”這頂僅存的王冠，中海陷入了某種困境。
不過，自2018年開始情況略有改觀。曾出走龍湖的顏建國(guó)2016年回歸中海擔(dān)任“掌門人”后，提出一手要規(guī)模，一手要毛利率，把實(shí)現(xiàn)4000億元目標(biāo)列入了公司的“十三五”計(jì)劃。
以影響房企未來發(fā)展的拿地為例，2016年中海在一線城市一無所獲，甚至被認(rèn)為是“淡出了一線城市”。顏建國(guó)回歸后，中海一改低調(diào)作風(fēng)，2017年全年共參與了超過500宗土地的競(jìng)拍，拿下了76幅土地，主要聚焦于深圳、廣州、北京、上海等一線城市。
為達(dá)成4000億元銷售目標(biāo)，中海制定了在4個(gè)一線城市達(dá)到300億元銷售額，17個(gè)城市平均銷售額能超過50億元的策略。
但是，公司還是要維持30%的毛利率水平，所以會(huì)在規(guī)模增長(zhǎng)和利潤(rùn)獲得之間尋找某種平衡。
在城市布局上，也主要考量盈利和毛利率兩點(diǎn)，一線城市一個(gè)項(xiàng)目的毛利率可能就等于三四個(gè)三線城市項(xiàng)目的毛利率。只是一線城市項(xiàng)目獲取難度較大，所以中海地產(chǎn)還加大了廈門、成都等房?jī)r(jià)上漲幅度大、購(gòu)買力強(qiáng)勁、能夠做深的重點(diǎn)二線城市的布局。
不過，值得欣慰的是，面對(duì)極度不確定的地產(chǎn)下半場(chǎng)，顏建國(guó)回歸后的中海地產(chǎn)給出的答案依然是好產(chǎn)品、好服務(wù)。
克而瑞最新發(fā)布的《2018年中國(guó)房地產(chǎn)企業(yè)項(xiàng)目銷售金額TOP 100》榜單顯示，中海地產(chǎn)有四個(gè)項(xiàng)目位列TOP 10，是TOP 10陣營(yíng)中上榜項(xiàng)目數(shù)量最多的房企，單盤銷售金額均超過90億。單盤銷售力的背后是產(chǎn)品力，是品質(zhì)。
站在當(dāng)下觀察中海過去40年，層層剖開將各種零散數(shù)據(jù)進(jìn)行串聯(lián)，你會(huì)發(fā)現(xiàn)：
規(guī)模達(dá)到一定體量，放緩是必然結(jié)果。在看似充滿機(jī)會(huì)的行業(yè)前景面前，堅(jiān)守初心看似簡(jiǎn)單卻需要更高維度的行業(yè)認(rèn)知。驅(qū)使中海40年來能夠始終如一堅(jiān)持的“好產(chǎn)品、好服務(wù)”才是中海維持其行業(yè)地位，持續(xù)布道商業(yè)文明的唯一真理。
來源：礪石商業(yè)評(píng)論 高冬梅 | 文
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