現(xiàn)實(shí)也說明了這一點(diǎn)。相比周黑鴨，2018上半年，絕味食品和煌上煌的營收及利潤均大幅增長。絕味食品營收20.85億元，凈利潤3.15億元，分別同比增長12.62%和32.55%；煌上煌營收10.33億元，凈利潤1.14億，分別同比增長36.34%和42.39%。
人家第一和第三都能高歌猛進(jìn)，為何你周黑鴨如此頹廢？由此可見，根本原因不是行業(yè)環(huán)境，而是周黑鴨自身的策略出了問題。
在刀哥看來，周黑鴨最大的問題，在于錯失了一大風(fēng)口：外賣。
周黑鴨的產(chǎn)品，很多人都說好吃，但很尷尬的是，經(jīng)常買不到。這方面，周黑鴨的直營策略得背鍋。
整個鹵制品行業(yè)還處于發(fā)展階段，周黑鴨卻只做直營的模式，雖然能實(shí)現(xiàn)較為穩(wěn)定的運(yùn)營模式和盈利模式，但開店速度明顯不如加盟模式，因此錯過了最該跑馬圈地的時機(jī)。
反觀絕味食品，它采用的是“以直營連鎖為引導(dǎo)、加盟連鎖為主體”的模式，主營業(yè)務(wù)收入90%以上都來源于加盟模式的產(chǎn)品銷售。
現(xiàn)在絕味食品的門店近萬家，而周黑鴨僅一千多家。自然，絕味食品的業(yè)績增長率要反超周黑鴨。
絕味食品的規(guī)模效應(yīng)，也不是周黑鴨能比的。近萬家的門店，意味著絕味食品已經(jīng)把產(chǎn)品銷售通路打通，對于降低銷售成本有直接的作用；規(guī)模效應(yīng)還能讓絕味食品能以更低的價格拿到產(chǎn)品原材料。而在鹵制品行業(yè)，產(chǎn)品原材料占主營業(yè)務(wù)成本的比重很大，這成本省的可不是一星半點(diǎn)。
所以，周黑鴨的失誤在于：在該跑馬圈地的時候，卻選擇精耕細(xì)作。
周黑鴨的店鋪集中在大中城市。對于三四線城市用戶而言，想買周黑鴨，點(diǎn)外賣是大概率買不到了，只能上淘寶、京東等平臺買，等貨送到了，應(yīng)該也沒當(dāng)初那么想吃了。
絕味食品走的則是“農(nóng)村包圍城市”的路線，近萬家店鋪遍布全國。它的掌門人戴文軍表示，“眼下占據(jù)市場是第一位。不僅要吃得好，還要吃得便利。”
零食具有沖動性和即時性的特征，一旦產(chǎn)生需求，就渴望在短時間內(nèi)吃到。外賣可以幫你滿足這樣的用戶需求，但前提是你在這地區(qū)得有店啊。
除了錯失外賣風(fēng)口，還有個小點(diǎn)，也讓周黑鴨很受傷。
周黑鴨喜歡把店鋪開在商圈、機(jī)場、高鐵站等人流量較大的場所，因?yàn)樗鞔虻氖侵懈叨耸袌�，所以租金上漲、勞工成本這些因素，對它影響很大。
成本上漲的情況下，有的企業(yè)會隨之提價，轉(zhuǎn)嫁風(fēng)險，周黑鴨就是這么干的。這就導(dǎo)致了，周黑鴨賣的價錢幾乎比絕味食品高一倍，且越賣越貴。
消費(fèi)者對價格是非常敏感的。在現(xiàn)在的大環(huán)境下，讓消費(fèi)者付出不亞于一頓飯的錢，去啃個鴨脖吃個鴨掌，還不如泡面榨菜二鍋頭來得誘人。
這次失利只是個小教訓(xùn)
周黑鴨的問題，其實(shí)是管理問題。
周黑鴨不想跑馬圈地嗎？恐怕不是。周富裕原本想通過加盟快速擴(kuò)張，最終不得已放棄，繼續(xù)堅持直營。說的好聽點(diǎn)是謹(jǐn)慎，說的難聽點(diǎn)，就是不會管理。
就整個零售行業(yè)來看，加盟模式一般都比直營模式發(fā)展得更快更好。加盟模式不代表做不好管控，只是要配套更嚴(yán)格、標(biāo)準(zhǔn)化的管理體系。
絕味食品就是這樣。它的管理層大多是醫(yī)藥行業(yè)精英出身，對于食品安全和加盟管理，很快就摸索出一條路來，最終形成了完整的連鎖經(jīng)營管理體系。
管理不好，怪誰呢？只能怪創(chuàng)始人了。知乎有個問題叫“在周黑鴨工作是怎樣一種體驗(yàn)？”，有人這樣回答：周黑鴨就是周富裕的化身。有專長，沒文化，重利益，吃不得半點(diǎn)虧。
周富裕及其妻子，一直都持有周黑鴨60%以上公司股權(quán)，他們的親戚也持有不少股份，典型的家族控股、家族企業(yè)。另外，周富裕為保證產(chǎn)品質(zhì)量和品牌維護(hù)，一直堅持不做加盟不做代理不傳授技術(shù)。
這種封閉保守的經(jīng)營理念，頗有些“小農(nóng)思維”。格局決定結(jié)局。
周黑鴨應(yīng)該能做得更好，畢竟它的產(chǎn)品很有辨識度，消費(fèi)者也很認(rèn)同。
但光鴨子好吃，就想撐起百億企業(yè)，這種支撐實(shí)在不靠譜。
（來源：公眾號“金錯刀” 祥燎 ）
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