“人類失去聯(lián)想，世界將會怎樣？”十年前聯(lián)想這句耳熟能詳?shù)膹V告詞，如今卻逐漸被人淡忘。在PC業(yè)務萎靡，手機市場占有率下降，錯失移動互聯(lián)網(wǎng)、新零售、人工智能等一系列風口之后，聯(lián)想似乎很難再讓人產(chǎn)生聯(lián)想。
5月4日，香港恒生指數(shù)有限公司宣布，自6月4日開始，聯(lián)想集團將被從“恒生指數(shù)50只成份股”中剔除。
公告發(fā)布后，聯(lián)想集團回應：“恒生指數(shù)的審核結果，并不會對我們的股票表現(xiàn)產(chǎn)生長期的實質(zhì)影響。”回應后，次日聯(lián)想集團股價下挫約3%。
作為國內(nèi)最早的“世界五百強”企業(yè)之一，如今的聯(lián)想正在失去夢想。在PC業(yè)務被戴爾反超之后，聯(lián)想曾押注AR/VR、云服務以及人工智能，但無一例外，這些新的風口要不已經(jīng)黯然，要不前景還不明確。
或者從聯(lián)想在手機領域的潰敗能看得出一絲端倪。
智能手機曾是聯(lián)想過去多年來一直看重的領域，事實上也是聯(lián)想最早布局的賽道之一，市場占有率曾一度達到全球第三。但僅僅幾年時間過去后，聯(lián)想手機已經(jīng)從榜單前列淪落到others隊列。
根據(jù)國際調(diào)查機構GFK公布的數(shù)據(jù)顯示，2017年聯(lián)想智能手機在中國市場的銷量僅為179萬部（GfK采用的是sell-out出貨量統(tǒng)計方式，統(tǒng)計的是從廠商到最終消費者手中的出貨量），市場占有率不到1%，而同年華為的出貨量為1.02億部，Oppo、Vivo分別也有7000多萬的出貨量。
回顧聯(lián)想手機的歷任負責人，從劉軍、陳旭東再到喬健，是誰把聯(lián)想在手機行業(yè)的野心一步步埋葬？
劉軍：短暫輝煌后無奈退出
聯(lián)想手機最輝煌的時刻是在2013年，劉軍或許會想起當年4月初那次三亞近海的游艇之旅。當時他是聯(lián)想集團執(zhí)行副總裁，負責聯(lián)想移動業(yè)務，包括手機、平板等產(chǎn)品。
2012年3月31日至2013年4月1日，是一個完整的聯(lián)想集團財年，其間聯(lián)想移動業(yè)務大踏步前行，登至頂峰。2012年8月，聯(lián)想智能手機市場份額頭一次位列國內(nèi)第二，達到13.1%；在一年前，它位居第10，市場份額僅0.72%。
彼時距離劉軍擔任聯(lián)想移動業(yè)務負責人僅僅一年多，事業(yè)上的春風得意讓他一度被外界當作繼楊元慶之后，柳傳志欽定的二號人物。
當時手機市場的出貨渠道主要分為運營商和開放市場，劉軍的策略是雙管齊下。2012年上半年，聯(lián)想在運營商市場、開放市場同時發(fā)力。
2012年9、10月份，劉軍與團隊里的十來人一起去了一趟長白山，在放松狀態(tài)下明確下一步方向。這趟帶著策略研討務虛會性質(zhì)的旅行，明確了一個“1-2-3-4”業(yè)務模型。1是指聯(lián)想運營商業(yè)務在全國比重不低于10%，2是指開放市場力爭做到20%，3是指開放市場一年出機量達到3000萬臺，4是指開放市場占整個聯(lián)想手機業(yè)務的40%。
如果按照這個步伐走下去，加大開放市場的投入，或許聯(lián)想手機的困局不會出現(xiàn)的這么早。
轉(zhuǎn)機出現(xiàn)在2013年，當年元旦和春節(jié)，為了強推移動主導的TD信號3G服務，中國移動花費巨資做出人傻錢多補貼決策，以擴充市場份額。聯(lián)想接下了與中移動合作，直接把低端手機產(chǎn)品賣斷貨。在賺的盆滿缽滿的同時也大大的提高了聯(lián)想手機市場份額。
運營商渠道份額擴大對于劉軍而言喜憂參半，喜的是有了更好的數(shù)據(jù)和盈利報表，集團內(nèi)部對于移動業(yè)務將會投入更多資源分配。另外劉軍的職位也得到了提升——由單一主管移動業(yè)務，業(yè)績上升，獲得了晉升，被賦予更多責任，又兼管了部分PC業(yè)務。
但他明白過多關注運營商渠道一定程度上也形成對開放市場的阻礙。如果說2013年之前，智能手機在中國尚未普及的前提下還可以靠著運營商補貼來走量的話，那2013年后隨著基礎設施的完成以及消費升級的趨勢，利潤更高的中高端手機成為消費者的新選擇，而這恰恰成為當時急功近利后聯(lián)想的短板。
但劉軍沒得選，表面上他是移動業(yè)務的一把手，然而事實上作為上市公司，劉軍統(tǒng)下的移動業(yè)務每個季度要出財務數(shù)據(jù)，集團管理層對劉軍執(zhí)掌的移動業(yè)務卻是每個月“review”一次。“壓力來自元慶，來自集團。”一位聯(lián)想管理層說。
大約在2012年初，聯(lián)想集團高級副總裁喬健在一次會議上說，手機作為新業(yè)務，每個月做一次review會不會太短期了，是不是可以一個季度來一次？這個建議未被采納。
喬健是聯(lián)想高層內(nèi)部為數(shù)不多看到劉軍壓力的人，但可能當時喬健也沒想到的是，這個壓力有一天會轉(zhuǎn)移到她身上。
過多的review以及過多的投入運營商懷抱，導致當時聯(lián)想每個月都在研發(fā)新品，但每個新品的研發(fā)周期卻都只有短短幾個月。長此以往的結果是當時聯(lián)想手機產(chǎn)品線雜亂，多集中在低毛利的低端機，鮮有能讓人印象深刻的產(chǎn)品。
意識到產(chǎn)品能力薄弱以及高端市場影響力有限的前提下，劉軍也曾嘗試改變，其中收購摩托羅拉就是最重要的一項。2014年10月30日,聯(lián)想斥資29億美元收購摩托羅拉移動智能手機業(yè)務。劉軍的算盤是這么打的，摩托羅拉的品牌有助于聯(lián)想向高端市場以及海外進軍，另外moto沉積的產(chǎn)品力也能給聯(lián)想手機內(nèi)部一定提升。
但是劉軍沒能等到自己施展抱負的那一天。完成“蛇吞象”的舉動之后，聯(lián)想手機全球市場份額從約6.7%攀升至7.4%，排名全球第三，但是虧損卻進一步拉大；2015年，聯(lián)想智能手機總銷量較上年減少1000萬部，并在當年虧損4.69億美元。
連續(xù)虧損也讓收購Moto成為劉軍在任上完成的最后一件大事。2015年，在摩托羅拉回歸中國的發(fā)布會沒過幾個月，劉軍便向集團提出辭職，離開了工作22年的聯(lián)想。
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