“不做霸道女總裁”
劉暢給自己定位，不做霸道女總裁。她要做一個豐滿的女人，在事業(yè)、家庭之間找到平衡感。
而劉暢內心的柔軟更多來自于對一雙兒女的深情，乃至激發(fā)出的更深層的仁愛。
應該說這也是新希望六和近些年參與眾多公益事業(yè)的根源。
2015年起，新希望六和就參與到國家的“精準扶貧”事業(yè)中，通過產業(yè)扶貧，帶動農戶脫貧。近兩年，新希望六和在四川的涼山喜德、南充儀隴兩個縣，試點一種“3+N”模式，就是“政府+龍頭企業(yè)+家庭農場+N個貧困戶”的模式。并去年在儀隴建了10個豬場，到2017年養(yǎng)出了1萬多頭豬，幫助60多戶貧困人家實現(xiàn)了脫貧。在喜德縣建的2個豬場，2017年3月第一批500頭肥豬帶動了10多個貧困戶的增收。
劉暢覺得，2017年做了很多事，最大的體會還是——人才。因為，不管對一個國家，還是對一個公司，人才的實力都是最重要的實力之一。
事實上，新希望六和的發(fā)展在某種程度上也是中國整體經(jīng)濟發(fā)展的一個縮影，劉永好那一代人，趁著改革開放的春風開始創(chuàng)業(yè)，到今天經(jīng)歷了三十多年的歷史。
所以在這個時點上，劉暢認為新希望六和也會像國家的經(jīng)濟形勢一樣，正處于由高速增長向高質量發(fā)展轉型的階段，需要轉變發(fā)展方式、優(yōu)化經(jīng)濟結構、轉換增長動力。
這顯然也是機遇與挑戰(zhàn)并存，而劉暢認為，挑戰(zhàn)在于，新希望六和這個大企業(yè)經(jīng)歷了三十多年的發(fā)展，過去已經(jīng)習慣了那種高速但可能略顯粗放的增長，無論是人才隊伍、還是組織結構、還是做事的流程與文化�，F(xiàn)在發(fā)展速度放慢了，以及面對著農戶、消費者的新需求時，或許一時半會兒還很難從過去的發(fā)展模式中轉變過來。
所以劉暢經(jīng)常對自己和團隊說，規(guī)模只代表著過去、今后的發(fā)展不是看誰的規(guī)模更大，而要看誰的技術領先，誰的效率更高、成本更低、誰能滿足消費者不斷升級的需求。
劉暢認為，新希望六和的最大優(yōu)勢是產業(yè)鏈一體化經(jīng)營，可以有效實現(xiàn)產品可追溯性，確保食品健康安全。新希望六和的農牧食品產業(yè)鏈一體化轉型還在推行之中。在農牧端發(fā)展養(yǎng)殖基地來促進傳統(tǒng)飼料業(yè)務轉型，并快速推進養(yǎng)豬業(yè)務，在食品端大力推動安全肉食品，這種“基地+終端”的模式是目前新希望六和的主要路徑。
新希望六和的全產業(yè)鏈布局給了公司一定的風險對沖能力，從長期來看可持續(xù)發(fā)展，給股東帶來長期回報的能力也一定是最強。總體上說，至少未來五年里，劉暢認為，這種從農牧到食品的全產業(yè)鏈大格局是不會有太大的變化。因為飼料、養(yǎng)殖、食品，這每一個環(huán)節(jié)，都還有很多可以提升的效率空間，很多需要去爭奪的市場份額，新希望六和還是要在一段足夠長的時間里保持自己的戰(zhàn)略定力。
新希望六和無論產品創(chuàng)新還是投資布局，都以穩(wěn)健開頭。劉暢認為，新希望六和還很年輕，還是早晨八九點鐘的太陽。劉暢對標的是百年老企，美國的泰森食品有80多年歷史，嘉吉有150多年歷史，南美的巴西食品有80多年歷史，亞洲的正大集團也有90 多年歷史。
或許，可預見，2018結尾時，劉暢的總結里仍然會有砥礪前行。因為，對于新希望六和，劉暢有太多創(chuàng)新和改變的想法。
而相比飼料和養(yǎng)殖，食品是直接面向消費者的一個行業(yè)，隨著消費者收入水平的提高、生活節(jié)奏的加快，對食品消費的形態(tài)、方式、場景，其實都產生了很多新的需求。所以在食品行業(yè)，劉暢想要在2018乃至2019有很多基于產品及其交付方式的創(chuàng)新。像新希望六和成立的美食發(fā)現(xiàn)中心，收購中央廚房、開發(fā)預制菜、自熱小火鍋等新產品，都是針對這種新趨勢做出的響應。
當然，品牌化也是一個重要的趨勢，過去大家因為在普通農貿市場買菜買肉多，也不是特別在意品牌，今后隨著消費場景的變化，新形態(tài)食品的涌現(xiàn)，以及消費者對食品安全、可追溯性越來越多的重視，也會逐步接受有品牌背書的肉菜蛋奶。劉暢覺得新希望六和今后會重點關注食品端渠道、產品、品牌。
劉暢認為，不管是父親那一代人的管理理念，還是如今消費升級下的企業(yè)發(fā)展，但是有一點是相同的，新希望一直以來踐行的價值觀“為耕者謀利，為食者造福”。
經(jīng)濟觀察報 記者 溫淑萍
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