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前天（11月18日）美團再次拿媒體當了一把傳聲筒，大意為“橫向擴張是無奈之舉，因為‘第一代’創(chuàng)業(yè)者身強力壯、組織機體旺盛，美團只好用‘高難度的經(jīng)營復雜度’防御對手”。
“與全世界開戰(zhàn)”，都是估值鬧的
美團從單一業(yè)務向多元化的擴張仍在繼續(xù)，這一令人矚目的過程可大致分為三個階段：美團1.0、美團2.0和美團3.0。
美團1.0是從團購出發(fā)向垂直業(yè)務延伸。CRM、商家Wi-Fi、ERP、智能收銀POS機等項目無疾而終，只有與團購相關度高的電影訂座、酒店訂房取得成功。
與互聯(lián)網(wǎng)相關的一切生意做是流量生意。假如沒有足夠的自有流量而要向百度們購買，那么連生存都將成問題。從“千團大戰(zhàn)”中“剩出”的美團擁有獨立于BAT的高頻流量入口，因而活得不錯。兼并大眾點評網(wǎng)消除“價格戰(zhàn)”、“補貼戰(zhàn)”隱患之后，團購業(yè)務盈利并滿足上市標準是遲早的事。
但美團不滿足于作為“中國的Groupon”上市，因為“錢途”實在有限。
美團1.0本質上是對流量價值的反復挖掘。餐飲是高頻需求，訂了餐還得解決交通問題，吃完飯是娛樂一下還是直接睡覺？美團的想法是：既然訂了餐我再給您叫個車吧，吃完飯何不看場電影再開個房……形象地說就是一魚多吃，讓訂餐、訂票、訂房諸業(yè)務相互導流，攤低獲客成本。
美團1.0初見成效之后，美團及其投資人對市值還是不滿意，于是有了以外賣業(yè)務為“招牌菜”的美團2.0。
1.0時期雖有龐大的地推團隊，經(jīng)手的只有信息。2.0時期外賣業(yè)務經(jīng)手的是實物，美團儼然成為“電商平臺”。據(jù)稱一名美團的投資人認為“僅憑外賣這塊業(yè)務就足以沖上500億美元”。
其實，不是所有電商業(yè)務都應獲得高估值，相對好做的業(yè)務都讓天貓、京東、唯品會們做了，外賣的服務對象主要是“屌絲”，客單價低，對配送時效性要求高，美團自己都承認是“雞肋業(yè)務”。
何為雞肋，食之無味，棄之可惜，用現(xiàn)代人的話講就是“邊際收益等于邊際成本”。根據(jù)經(jīng)濟學原理，邊際收益等于邊際成本之處就應當止步。因為再向前一步，邊際收益就低于邊際成本了。美團卻偏偏要再向前一步，因為500億美元遠遠不能令美團滿足。
最近一輪融資投后估值300億美元，一票投資人以40億美元取得13.3%股權。王興說“上市是件很遠的事”，那么在“很遠的未來”美團上市時的估值怎么也得1000億美元。
于是美團3.0的概念出爐了。在這個時期美團有三個層次的對手：
第一個層次在新零售、地圖、無人駕駛方面與阿里、百度對撼；
第二個層次同時迎戰(zhàn)攜程、滴滴；
第三個層次的對手是餓了么這個檔次的“小伙伴”（餓了么估值在50億美元以上）。
用“雞肋”合成“牛排”是化學問題，各項業(yè)務之間必然要出現(xiàn)“化學反應”，用賈躍亭的話叫“生態(tài)化反”。 共2頁 [1] [2] 下一頁 美團的內憂和外患：王興的金融野心屢屢受挫 “蚊子”客棧、代收付款 深陷輿論風暴的美團怎么了 起底美團酒店市場刷單史：誰制造了超高間夜量？ 美團新邏輯：壁壘、管理與它的新戰(zhàn)場 美團手握三張牌照布局互金 內憂外患或絆擴張腳步 搜索更多: 美團 |
