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以技術構建生態(tài)
始于2015年下半年的股權爭奪戰(zhàn)在一定程度上拖累了萬科轉型的步伐。2017年1月，隨著華潤退出、深鐵入場成為萬科第二大股東，股權事件危機解除。轉型或將由此進入“快車道”。
現(xiàn)階段，各項新業(yè)務相對獨立，如何打通所有環(huán)節(jié)實現(xiàn)聚合，從而在客戶、信息以及資產(chǎn)上形成一個生態(tài)閉環(huán)，仍在等待催化劑。
喻敏鋒坦言，新業(yè)務與傳統(tǒng)業(yè)務的鏈接還比較脆弱，“從資產(chǎn)、開發(fā)、設計以及人員調配等角度來講，所有的新業(yè)務都在共享城市公司這個平臺，但客戶的互相導流還是很弱。只能說大家都認萬科這個大品牌，但是不是有很精確的數(shù)據(jù)能夠互相導流，能夠有明顯的大批量的地產(chǎn)客戶成為新業(yè)務的客戶，還沒有。但以后一定會”。
那么，如何去促成這樣一個愿景的實現(xiàn)？
在去年11月舉行的2016年萬科廣深區(qū)域媒體會上，王石首次透露，萬科已從傳統(tǒng)的房地產(chǎn)開發(fā)公司轉型到技術公司，與互聯(lián)網(wǎng)連接，“萬科真正的業(yè)績增長現(xiàn)在才開始，這不是時間問題了，萬科已經(jīng)確定。”實際上，從2013年10月開始，郁亮便帶領萬科管理團隊，接連拜訪騰訊、阿里、小米等互聯(lián)網(wǎng)公司，學習互聯(lián)網(wǎng)思維。
不過，在當時，萬科總部既沒有一個主推“互聯(lián)網(wǎng)”戰(zhàn)略的部門，也沒有在財務和人力上的專項投入。
自2014年起，萬科開始選擇與百度、阿里巴巴以及騰訊合作，其目的是尋找不同的數(shù)據(jù)源，找到客戶，黏住客戶。不過，包括萬科在內，越來越多的開發(fā)商深信，開拓并掌握自己數(shù)據(jù)采集的渠道，意味著更多的主動權和話語權。
2016年1月，萬科啟動了“沃土計劃”，即集團信息化戰(zhàn)略。
這是萬科內部的一場信息化革命。在2015年萬科年報中，關于“沃土計劃”的背景和目標有著這樣的描述：“隨著公司的轉型深入，未來的客戶群體將更加廣泛。公司需要以互聯(lián)網(wǎng)的思維打破業(yè)務邊界，實現(xiàn)各項業(yè)務和客戶的互通互聯(lián)，通過整合客戶資源，在各業(yè)務線之間形成價值鏈和生態(tài)圈。為此，公司啟動了‘沃土計劃’，未來將以信息化戰(zhàn)略為基礎，構建統(tǒng)一的信息平臺，為多業(yè)務協(xié)同綜合提效打好基礎，重構業(yè)務流程，形成清晰、規(guī)范、便捷、統(tǒng)一的管理模板。”
“除了沃土計劃之外，我們在做新業(yè)務的時候，很多都是基于線上的管控平臺。和以往多數(shù)業(yè)務采用外包的方式不同，這是我們自己的團隊做的平臺，數(shù)據(jù)庫也是我們自己的。”喻敏鋒對時代周報記者表示，“這樣的話，雖然我們現(xiàn)在在做不同的業(yè)務，但是它的源代碼是一樣的。當數(shù)據(jù)積累越來越多的時候，它更容易識別，更容易去共享。無論新業(yè)務最后能不能成氣候，這些原始的數(shù)據(jù)都是后期變革過程中極其重要的資源和原材料，所以我們要掌握在自己手上”。
按照喻敏鋒的說法，團隊每做一個新項目，都會將項目的職能單拎出來做一些平臺和共享的系統(tǒng)，讓這個項目的競爭能力遠遠大于一個項目的競爭能力。
這種接近于區(qū)塊鏈的模式，將會讓新業(yè)務在發(fā)展的后期擁有強大的競爭優(yōu)勢。
區(qū)塊鏈（Block Chain）技術是一種不依賴第三方、通過自身分布式節(jié)點進行網(wǎng)絡數(shù)據(jù)的存儲、驗證、傳遞和交流的一種技術方案。從第一個區(qū)塊開始，到最新產(chǎn)生的區(qū)塊為止，區(qū)塊鏈上存儲了系統(tǒng)全部的歷史數(shù)據(jù)，而系統(tǒng)內的數(shù)據(jù)帶有共享、共治性質。
喻敏鋒認為，隨著各業(yè)務間的數(shù)據(jù)打通、金融打通，客戶打通將變得更加明顯，最終形成多業(yè)務共生的生態(tài)系統(tǒng)。“到了那個時候，將不再是一塊加一塊的關系，而是每一塊除了加起來之外，還有更多的化學反應。”
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