第五部分 2017年重點(diǎn)工作
2017年是恒大集團(tuán)第七個(gè)“三年計(jì)劃”的收官之年，也是為2018-2020年的第八個(gè)“三年計(jì)劃”奠定基礎(chǔ)的一年，是恒大集團(tuán)由“房地產(chǎn)業(yè)”向“房地產(chǎn)+服務(wù)業(yè)”轉(zhuǎn)型后的第一年，也是恒大地產(chǎn)由“規(guī)模型”向“規(guī)模+效益型” 開(kāi)始轉(zhuǎn)變的第一年。雖然恒大各方面的管理、運(yùn)營(yíng)都非常順利和正常，但這里還是要重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)以下六個(gè)方面重中之重的工作。
一、夯實(shí)基礎(chǔ)，穩(wěn)健快速持續(xù)發(fā)展。
我們已經(jīng)強(qiáng)調(diào)要夯實(shí)房地產(chǎn)基礎(chǔ)，在多元發(fā)展的過(guò)程中，基礎(chǔ)是很重要的。房地產(chǎn)就是恒大最大的基礎(chǔ)，只有這個(gè)根基牢固了，才能保證向上發(fā)展的速度和穩(wěn)健度。所以說(shuō)，夯實(shí)房地產(chǎn)基礎(chǔ)，是其他三大產(chǎn)業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)。
盡管目前房地產(chǎn)市場(chǎng)的供應(yīng)量非常大，人均居住面積也已經(jīng)不小了，但中國(guó)是13億人口的國(guó)家，住房的總需求量還是很大的，今后幾年這個(gè)需求量也不會(huì)有明顯的減少。這是因?yàn)橹袊?guó)的城鎮(zhèn)化建設(shè)以及農(nóng)村人口城市化，都會(huì)形成龐大的需求。2016年，全國(guó)房地產(chǎn)銷售額有34.8%的增長(zhǎng)，總額達(dá)11.76萬(wàn)億，銷售面積也有22.5 %的增長(zhǎng)， 達(dá)15.73億平方米。我判斷，未來(lái)兩到三年，總的成交量還會(huì)繼續(xù)增加，隨著人均面積越來(lái)越大，3-5年后市場(chǎng)總需求會(huì)開(kāi)始下降。但是無(wú)論怎樣下降，對(duì)龍頭房企而言都是沒(méi)有問(wèn)題的。恒大去年銷售盡管已經(jīng)達(dá)到3700多億，但在整個(gè)市場(chǎng)中的占比也僅約3%左右，占比并不高，增長(zhǎng)的空間還很大。房地產(chǎn)業(yè)對(duì)恒大來(lái)說(shuō)永遠(yuǎn)是朝陽(yáng)產(chǎn)業(yè)，因此要進(jìn)一步的做大做強(qiáng)房地產(chǎn)業(yè)，堅(jiān)定不移地夯實(shí)基礎(chǔ)，奠定好多元化發(fā)展的基礎(chǔ)。
2017年我們要實(shí)現(xiàn)4500億的銷售目標(biāo)，比去年增長(zhǎng)20%左右。剛才講了，從今年開(kāi)始我們房地產(chǎn)業(yè)要實(shí)施“規(guī)模+效益”的戰(zhàn)略，所以今后幾年的增長(zhǎng)控制在20%左右是非�？茖W(xué)和合理的。過(guò)去幾年一直在高速成長(zhǎng)，房地產(chǎn)銷售2014年增長(zhǎng)31%，2015年增長(zhǎng)53%，2016年增長(zhǎng)85%，在龐大基數(shù)下取得如此高的增長(zhǎng)是很驚人的，是世界奇跡。目前我們的規(guī)模已經(jīng)如此之大，在這個(gè)基礎(chǔ)上未來(lái)2-3年保持20%左右的增長(zhǎng)已經(jīng)非常厲害，如果按這個(gè)幅度計(jì)算，我們2020年的銷售額將會(huì)達(dá)到7500億。
既然2017年開(kāi)始是效益年，就要以效益為中心，在保證20%左右規(guī)模增長(zhǎng)的同時(shí)，又要確保效益的增長(zhǎng)，這就需要加強(qiáng)各方面的工作。
我們要提升效益、要提高增長(zhǎng)質(zhì)量，那就必須從大上項(xiàng)目開(kāi)始，當(dāng)然，包括規(guī)劃、設(shè)計(jì)、招投標(biāo)、材料供應(yīng)、工程管理、營(yíng)銷和物業(yè)管理等各方面我們都要進(jìn)一步提升管理水平，才能確保今年4500億的目標(biāo)順利完成，并實(shí)現(xiàn)效益年。怎樣保證既在龐大基數(shù)的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)20%左右的年增長(zhǎng)，又能穩(wěn)健經(jīng)營(yíng)？我認(rèn)為，要快速發(fā)展，必須大上項(xiàng)目，沒(méi)有項(xiàng)目根本談不上銷售、談不上發(fā)展。但上馬項(xiàng)目會(huì)帶來(lái)什么問(wèn)題？我們知道，大量的項(xiàng)目就得沉淀大量的資金，對(duì)企業(yè)而言，就會(huì)帶來(lái)負(fù)債率的上升。恒大多年來(lái)一直在高速增長(zhǎng)，大量增加項(xiàng)目、增加土地儲(chǔ)備，所以就沉淀了大量現(xiàn)金在項(xiàng)目上，帶來(lái)較高負(fù)債率。房地產(chǎn)企業(yè)要增長(zhǎng)快，就要土地多，就要沉淀資金，負(fù)債率不可能不高。負(fù)債率高對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)就存在風(fēng)險(xiǎn)，在快速發(fā)展中要保持穩(wěn)健經(jīng)營(yíng)就要控制風(fēng)險(xiǎn)，恒大二十年來(lái)的做法一直是“現(xiàn)金為王”，保持充足的現(xiàn)金流。這樣就可以規(guī)避企業(yè)發(fā)展過(guò)程中，由于增長(zhǎng)快、項(xiàng)目多、資金沉淀大，導(dǎo)致負(fù)債率高而帶來(lái)的運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。截至2016年年底，恒大賬上現(xiàn)金余額超過(guò)3000億。
發(fā)展是硬道理，我們看到很多企業(yè)，由于不上馬項(xiàng)目而慢慢萎縮。而恒大成立20年，從零開(kāi)始成為世界第一大房企，就是我們始終堅(jiān)守發(fā)展是硬道理及現(xiàn)金為王的經(jīng)營(yíng)理念，確保了公司穩(wěn)健快速發(fā)展。
房地產(chǎn)業(yè)不像其他產(chǎn)業(yè)，投入的資金主要用于購(gòu)買土地，土地儲(chǔ)備是不斷升值的，我們算過(guò)一筆賬，如果恒大的土儲(chǔ)按買入的價(jià)格賣出變現(xiàn)，凈負(fù)債率就是40%以下，如果按市場(chǎng)評(píng)估價(jià)變現(xiàn)，那么恒大凈負(fù)債率就是10%以下。
恒大金融、文化旅游、健康三大新產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，更要堅(jiān)守“穩(wěn)健第一、發(fā)展第二”的原則。新產(chǎn)業(yè)的發(fā)展過(guò)程中，大大小小決策都必須以穩(wěn)健為主，確保沒(méi)有任何風(fēng)險(xiǎn)的情況下，才能做大量的投入。
三大新產(chǎn)業(yè)，我們年前對(duì)組織架構(gòu)、管理架構(gòu)，包括人事安排進(jìn)行了調(diào)整，尤其是隊(duì)伍建設(shè)，這兩年花了很大的力氣在上面。去年年底健康集團(tuán)、旅游集團(tuán)、金融集團(tuán)都從集團(tuán)總部抽調(diào)了一大批的力量，也從社會(huì)引進(jìn)了很多優(yōu)秀的人才�，F(xiàn)在三大產(chǎn)業(yè)的管理架構(gòu)、組織架構(gòu)都已經(jīng)非常清晰，各項(xiàng)制度也非常完善，那么在每個(gè)產(chǎn)業(yè)的經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，穩(wěn)健都是第一位，發(fā)展是第二位，這是最基本的原則。
尤其是金融集團(tuán)，要從嚴(yán)把控風(fēng)險(xiǎn)，把風(fēng)險(xiǎn)控制當(dāng)成天大的事來(lái)抓。特別是投資端，要建立非常完善的風(fēng)險(xiǎn)把控體系。恒大人壽必須堅(jiān)持“保險(xiǎn)姓保”的發(fā)展理念，必須堅(jiān)持長(zhǎng)期投資、價(jià)值投資和穩(wěn)健投資的基本理念，只有這樣，恒大人壽才能夠保持長(zhǎng)期持續(xù)健康的發(fā)展。恒大人壽去年取得了非常輝煌的成績(jī)，美中不足的是萬(wàn)能險(xiǎn)占比過(guò)高。我們要下決心調(diào)整業(yè)務(wù)的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，把風(fēng)險(xiǎn)保障型和長(zhǎng)期儲(chǔ)蓄型原保費(fèi)占比提上去，保監(jiān)會(huì)要求保險(xiǎn)公司原保費(fèi)占比不得低于30%，現(xiàn)在我們公司內(nèi)部要求恒大人壽原保費(fèi)收入不低于50%，力爭(zhēng)實(shí)現(xiàn)60%，這個(gè)要求和標(biāo)準(zhǔn)非常高，但這是恒大人壽做大、做強(qiáng)、可持續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ)。我們要將恒大人壽發(fā)展成為穩(wěn)健合規(guī)經(jīng)營(yíng)的典范，要將恒大金融辦成服務(wù)于實(shí)體，服務(wù)于百姓，服務(wù)于社會(huì)的金融集團(tuán)，絕不允許恒大金融成為恒大的融資平臺(tái)。過(guò)去是這樣，現(xiàn)在是這樣，將來(lái)也是這樣，這是最基本準(zhǔn)則。
二、進(jìn)一步強(qiáng)化管理，提高效益
房地產(chǎn)業(yè)是我們的主業(yè)，也是目前規(guī)模比較大的產(chǎn)業(yè)，2017年我們要求房地產(chǎn)業(yè)核心業(yè)務(wù)利潤(rùn)要實(shí)現(xiàn)較大幅增長(zhǎng)，新的三大產(chǎn)業(yè)金融、健康、旅游要全部實(shí)現(xiàn)盈利。
恒大地產(chǎn)核心業(yè)務(wù)利潤(rùn)要實(shí)現(xiàn)243億的目標(biāo)，我們必須進(jìn)一步加強(qiáng)管理，降低成本，提高效益。
第一個(gè)方面是打造環(huán)節(jié)精品。房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)建設(shè)涵蓋上馬項(xiàng)目、規(guī)劃設(shè)計(jì)、招投標(biāo)、材料供應(yīng)、工程建設(shè)和質(zhì)量以及竣工交樓等各個(gè)環(huán)節(jié)，每一個(gè)環(huán)節(jié)都很重要，我們要向每一個(gè)環(huán)節(jié)要效益。上馬項(xiàng)目環(huán)節(jié)，土地成本能降一點(diǎn)就降一點(diǎn)，能降一點(diǎn)就是一點(diǎn)；規(guī)劃設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)，要進(jìn)一步優(yōu)化設(shè)計(jì)，包括單體方案，比如裙樓部分哪些放公建，哪些是配套，哪些是可售的，甚至一個(gè)店鋪的面寬多少，進(jìn)深多少，都會(huì)影響到我們的最終效益。我們不止要向土地成本、規(guī)劃設(shè)計(jì)要效益，還要向招投標(biāo)要效益，向材料供應(yīng)要效益，向工程建設(shè)和質(zhì)量要效益。總之一句話，我們要向每一個(gè)環(huán)節(jié)要效益，在每一個(gè)環(huán)節(jié)上打造精品，向精品要效益。
第二個(gè)方面是向服務(wù)要效益，包括我們的售后服務(wù)及物業(yè)服務(wù)，尤其是物業(yè)管理服務(wù)，今年管理要上大臺(tái)階，要進(jìn)一步提升物業(yè)管理的品牌，物業(yè)服務(wù)的質(zhì)量。通過(guò)提升我們的服務(wù)來(lái)提升恒大產(chǎn)品的附加值，從而提高我們的效益。
第三個(gè)方面是要降低我們的“三大費(fèi)用”——營(yíng)銷費(fèi)用、管理費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)用。這三個(gè)費(fèi)用是比較高的，高的原因是因?yàn)檫@幾年業(yè)績(jī)連續(xù)高速增長(zhǎng)，而房地產(chǎn)的營(yíng)業(yè)收入及利潤(rùn)的核算是以交樓統(tǒng)計(jì)的。通常，當(dāng)年交樓量是前一年銷售額的80%到90%，比如2016年我們銷售額是3700多億，營(yíng)業(yè)收入可能是2000億左右，在計(jì)算本年利潤(rùn)時(shí)，實(shí)現(xiàn)3700多億銷售所產(chǎn)生的營(yíng)銷費(fèi)用、管理費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)用卻要攤在到這2000億上。因此，銷售的高速增長(zhǎng)，直接帶來(lái)這三大費(fèi)用的上升，這是客觀原因。
不過(guò)從主觀來(lái)講，這三大費(fèi)用也的確需要強(qiáng)化管理。首先，我們的營(yíng)銷費(fèi)用是比較高的，主要原因是銷售大幅增長(zhǎng)，相應(yīng)的廣告、活動(dòng)策劃等營(yíng)銷推廣費(fèi)用大幅增加。從今年開(kāi)始，我們要在保證銷售的前提下，千方百計(jì)合理地降低營(yíng)銷推廣費(fèi)，這是很有潛力可挖的。
其次，我們的管理費(fèi)用也要進(jìn)行有效控制。管理費(fèi)用最主要是員工薪資，在這方面要實(shí)施科學(xué)、合理的激勵(lì)機(jī)制和約束機(jī)制。后面我將會(huì)講到，這里不再詳述。另外，我們的辦公費(fèi)、差旅費(fèi)也很高，春節(jié)前，我們研究完善了行政辦公、出差等相關(guān)制度，接下來(lái)各產(chǎn)業(yè)、各部門要嚴(yán)格執(zhí)行。
第三，要管控好財(cái)務(wù)費(fèi)用。一是要降低融資成本，我們的平均綜合融資成本還有進(jìn)一步下降的空間，利率降一個(gè)點(diǎn)就能省幾十億的融資成本；二是要提高存款利息，我們賬面上有3000多億的存款，利息增加1個(gè)點(diǎn)我們一年就能多30億的利潤(rùn)�？傊�，從今年開(kāi)始，我們要加大力度降低財(cái)務(wù)費(fèi)用，公司規(guī)模大，稍微緊一緊，就能省幾十億，這就是利潤(rùn)。
2016年上半年，扣除匯兌損失后，我們的核心業(yè)務(wù)利潤(rùn)率為6.3%，在行業(yè)算是偏低。從今年開(kāi)始，我們的內(nèi)部目標(biāo)是核心業(yè)務(wù)利潤(rùn)率每年提升2%到3%，要連續(xù)保持兩到三年。2017年是效益年，我們一定要通過(guò)打造環(huán)節(jié)精品、提升產(chǎn)品附加值以及降低成本來(lái)提高效益，爭(zhēng)取到今年年底實(shí)現(xiàn)全年9-10%的核心業(yè)務(wù)利潤(rùn)率。
恒大一直堅(jiān)持民生地產(chǎn)的理念，堅(jiān)持讓利于民，要在保持合理利潤(rùn)的前提下少賺或者不賺老百姓的錢。我以前講過(guò)，恒大的利潤(rùn)主要來(lái)自于各大戰(zhàn)略合作伙伴的讓利，包括材料供應(yīng)商、建筑和裝修單位等，我們有的材料供應(yīng)價(jià)僅是市場(chǎng)價(jià)的3至4折，我們的主體施工單位、精裝修施工企業(yè)的利潤(rùn)也很薄，跟市場(chǎng)其他企業(yè)相比，起碼少賺了3-4個(gè)百分點(diǎn)。
三、強(qiáng)化管理，進(jìn)一步完善激勵(lì)機(jī)制
成立20年來(lái)，恒大建立了一套行之有效的目標(biāo)計(jì)劃管理模式，這種獨(dú)特的管理模式是把計(jì)劃管理和目標(biāo)管理結(jié)合在一起，所有的計(jì)劃都是帶目標(biāo)性的，這是恒大多年來(lái)始終高速增長(zhǎng)的一大法寶。
我們的目標(biāo)計(jì)劃管理體系非常完善，尤其是在房地產(chǎn)業(yè)，現(xiàn)在有十幾大指標(biāo)，我們對(duì)所有的指標(biāo)都進(jìn)行了量化。例如工程建設(shè)進(jìn)度方面，目前恒大二十層以上在建的樓宇有8000多棟，我們對(duì)每一棟樓到月底達(dá)到的工程進(jìn)度、對(duì)每一棟樓的優(yōu)良工程達(dá)標(biāo)率等，都進(jìn)行了量化。這么大規(guī)模的管理，我們可以考核到每周。除了工程進(jìn)度和工程質(zhì)量，我們對(duì)開(kāi)發(fā)報(bào)建完成率、銷售完成率、招投標(biāo)完成率、交樓完成率、維保修完成率等指標(biāo)也進(jìn)行了量化，而且將公司管理的各項(xiàng)指標(biāo)量化到各地區(qū)公司，量化到項(xiàng)目，量化到崗位，量化到人，并且根據(jù)量化的指標(biāo)實(shí)施考核。恒大目標(biāo)計(jì)劃管理的模板和信息化程度非常高，計(jì)劃、目標(biāo)都分解到年、分解到半年、分解到季度、分解到月，分解到周，每周的例會(huì)都可以統(tǒng)計(jì)當(dāng)周十幾大指標(biāo)的完成率情況，這為我們完善考核機(jī)制、激勵(lì)機(jī)制和約束機(jī)制奠定了良好的基礎(chǔ)。
從今年開(kāi)始，我們?cè)谕晟萍?lì)機(jī)制方面有幾大思路，而且已經(jīng)下發(fā)文件開(kāi)始實(shí)施了。對(duì)于四大產(chǎn)業(yè)集團(tuán)，總部中心一把手以上領(lǐng)導(dǎo)要按照季度進(jìn)行獎(jiǎng)罰，也就是說(shuō)，浮動(dòng)工資和獎(jiǎng)金納入季度考核，根據(jù)季度工作的完成情況進(jìn)行獎(jiǎng)罰，總部員工也要跟著領(lǐng)導(dǎo)班子進(jìn)行獎(jiǎng)罰。當(dāng)然，我們是以獎(jiǎng)勵(lì)、激勵(lì)為主，除非工作做得特別差才進(jìn)行扣罰。為什么要按季度進(jìn)行考核？因?yàn)樗拇螽a(chǎn)業(yè)集團(tuán)總部是管理機(jī)構(gòu)，承擔(dān)管理、監(jiān)督和服務(wù)三大職能，讓產(chǎn)業(yè)集團(tuán)總部背上很多單項(xiàng)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，就會(huì)出現(xiàn)運(yùn)動(dòng)員和裁判員不清的問(wèn)題，所以我們只能按季度對(duì)產(chǎn)業(yè)集團(tuán)總部進(jìn)行考核。
對(duì)于地產(chǎn)集團(tuán)各地區(qū)公司，今年我們開(kāi)始實(shí)施全員浮動(dòng)工資、獎(jiǎng)金與利潤(rùn)掛鉤，將原來(lái)的銷售獎(jiǎng)、利潤(rùn)獎(jiǎng)統(tǒng)一合并為效益獎(jiǎng)進(jìn)行考核。將浮動(dòng)工資、獎(jiǎng)金和效益掛鉤，是企業(yè)管理經(jīng)常運(yùn)用的激勵(lì)辦法，以前我們處在發(fā)展的過(guò)程中，不具備這樣的條件，現(xiàn)在恒大運(yùn)營(yíng)20年了，已具備掛鉤利潤(rùn)考核的條件，今年又是恒大的效益年，所以我們決定開(kāi)始實(shí)施浮動(dòng)工資、獎(jiǎng)金與利潤(rùn)掛鉤的辦法。
考慮到各地區(qū)公司之間的差異，我們將地區(qū)公司劃分為特大型公司、大型公司和中型公司三個(gè)級(jí)別，讓同等級(jí)別的公司相互PK，也就是說(shuō)，將同級(jí)別公司所有員工每月浮動(dòng)工資和獎(jiǎng)金的總額作為效益獎(jiǎng)，根據(jù)當(dāng)月利潤(rùn)進(jìn)行再分配，利潤(rùn)越高效益獎(jiǎng)越高，利潤(rùn)為負(fù)數(shù)時(shí)不參與分配。
此外，我們?cè)O(shè)置了銷售、融資、開(kāi)發(fā)報(bào)建、工程進(jìn)度、工程質(zhì)量、設(shè)計(jì)質(zhì)量、工程結(jié)算、物業(yè)維保修等13個(gè)額外的單項(xiàng)獎(jiǎng)，根據(jù)工作完成情況進(jìn)行排名，對(duì)地區(qū)公司相應(yīng)部門全員進(jìn)行獎(jiǎng)罰，并對(duì)分管營(yíng)銷、開(kāi)發(fā)、工程、資金、投資、設(shè)計(jì)、招投標(biāo)、物業(yè)的八名副總進(jìn)行嚴(yán)格考核，每月排名前六的漲1-2級(jí)工資，排名后六的降1-2級(jí)工資。
今年我們還要開(kāi)始考核招投標(biāo)的成本降低率，這是過(guò)往20年都沒(méi)有下大力氣抓的方面，在這里我還要特別提醒，降低招投標(biāo)的發(fā)包成本，前提是要保證施工單位的實(shí)力和水平。
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