許家印
“我們成為世界最大的房地產(chǎn)企業(yè)，并躋身世界500強。”這是許家印在恒大集團2017年工作會議上說的話。
許家印稱，截至2016年12月31日，恒大賬上現(xiàn)金余額超過3000億、總資產(chǎn)超過1萬億。恒大集團已完成地產(chǎn)、金融、健康、文化旅游四大產(chǎn)業(yè)布局，同時已完成由“房地產(chǎn)業(yè)”向“房地產(chǎn)+服務業(yè)”的轉(zhuǎn)型。
“恒大的成功轉(zhuǎn)型，一定能為中國的經(jīng)濟發(fā)展做出一定貢獻。”許家印在會上這樣說道。
在長達三個小時的會議講話中，許家印從文化旅游、能源、制造、健康、快消、金融等多個領域進行了分析。
在旅游方面，許家印表示，恒大在旅游產(chǎn)業(yè)上的定位非常高，以海南省的“海花島”項目為例，總投資達到1600億，定位世界級、跨世紀級的文化旅游勝地。
值得一提的是，許家印還看中了兒童樂園這類項目。
許家印在講話中表示，“將恒大童世界定為恒大旅游產(chǎn)業(yè)的主打產(chǎn)品，作為名片，作為品牌，布局全國，走向世界。”許家印同時表示，恒大打造的是全室內(nèi)、全季節(jié)開放的的主題公園，而且規(guī)模是世界最大的，游玩3-7天才能把游樂項目玩遍。檔次上要求將全世界設備最成熟的、最好的、科技含量最高的兒童游樂項目匯聚在一起，做成檔次最高的主題公園。同時，還要能夠弘揚中國五千年文明，中國文化、中國歷史
在金融產(chǎn)業(yè)方面，恒大目前已經(jīng)參股、控股了銀行、保險、互聯(lián)網(wǎng)金融。
對于恒大在2017年的目標，許家印稱，地產(chǎn)集團實現(xiàn)銷售4500億，實現(xiàn)核心凈利潤243億。金融集團要實現(xiàn)參股、控股銀行、保險、證券、信托、公募基金、互聯(lián)網(wǎng)金融等金融全牌照；旅游集團要全面推進�；◢u主體建設工程；健康集團要實現(xiàn)恒大國際醫(yī)院高標準開業(yè)，恒大養(yǎng)生谷全面開工6-8個。
到2020年，許家印給恒大內(nèi)部的奮斗目標是，地產(chǎn)、金融、健康、文化旅游四大產(chǎn)業(yè)年銷售收入超一萬億，總資產(chǎn)超三萬億，年利潤超600億。
附許家印講話全文：
實現(xiàn)布局 向下扎根 向上發(fā)展 再次騰飛
各位領導，各位同仁：
正月十五還沒有過，還算是新年，首先祝大家新年快樂，家庭幸福，萬事如意！
2016年恒大集團全體員工在各級領導的帶領下，日夜奮戰(zhàn)，忘我工作，努力拼搏，實現(xiàn)銷售3700多億、12月31日賬上現(xiàn)金余額超過3000億、總資產(chǎn)超過1萬億，各項經(jīng)濟技術指標創(chuàng)歷史最高水平。我們成為世界最大的房地產(chǎn)企業(yè)，并躋身世界500強。
恒大多元化的發(fā)展，經(jīng)過八年的探索、調(diào)研和投入實踐，已經(jīng)形成以民生地產(chǎn)為基礎，金融、健康為兩翼，文化旅游為龍頭的發(fā)展格局。我在這里正式宣布：
第一，恒大集團已完成多元化發(fā)展的產(chǎn)業(yè)布局。
第二，恒大集團已完成由“房地產(chǎn)業(yè)”向“房地產(chǎn)+服務業(yè)”的轉(zhuǎn)型。
第三，恒大地產(chǎn)2017年開始由“規(guī)模型”向“規(guī)模+效益型”轉(zhuǎn)變。
即為“兩個完成”和“一個開始”：
第一個“完成”，就是恒大已經(jīng)完成多元化發(fā)展的產(chǎn)業(yè)布局。世界著名大型企業(yè)，都是在主業(yè)發(fā)展到一定階段的時候，向多元化進行發(fā)展，例如韓國三星、美國通用、德國西門子等。恒大也不例外，八年以來，我們曾在文化旅游、能源、制造、健康、快消、金融等產(chǎn)業(yè)和領域進行調(diào)研、探索和實踐，最終我們形成了四大產(chǎn)業(yè)集團——地產(chǎn)、金融、健康、文化旅游，這意味著恒大多元化布局已經(jīng)完成，我們在多元化方面不會再像以前那樣在新的產(chǎn)業(yè)、新的領域做大量的調(diào)研、探索和投資。
第二個“完成”，就是恒大已經(jīng)完成了成功轉(zhuǎn)型，即由原來單一的“房地產(chǎn)業(yè)”發(fā)展成為“房地產(chǎn)+服務業(yè)”。為什么是“+服務業(yè)”？恒大健康是服務于老人，恒大旅游是服務于少年兒童，恒大金融是服務社會，“房地產(chǎn)+健康+旅游+金融”，也就是“房地產(chǎn)業(yè)+服務老人的產(chǎn)業(yè)+服務兒童的產(chǎn)業(yè)+服務社會的產(chǎn)業(yè)”。恒大的服務業(yè)是圍繞著中國13億人口、全世界1/4人口的龐大需求開展的，事實上也為中國的經(jīng)濟發(fā)展、為拉動內(nèi)需作出貢獻。
“一個開始”，就是恒大地產(chǎn)由“規(guī)模型”開始向“規(guī)模+效益型”轉(zhuǎn)變。恒大地產(chǎn)過去20年，實施規(guī)模取勝的發(fā)展戰(zhàn)略，圍繞規(guī)模迅速地發(fā)展，去年銷售已經(jīng)近4000億，規(guī)模已經(jīng)非常大，從今年開始，保持規(guī)模適度增長，重點注重增長質(zhì)量，增加效益，開始實施“規(guī)模+效益”的發(fā)展戰(zhàn)略。以效益為中心，這是企業(yè)的屬性，所以恒大地產(chǎn)今年開始要由“規(guī)模型”向“規(guī)模+效益型”轉(zhuǎn)變。
第一部分 恒大地產(chǎn)二十年
向下扎根，就是要將根基打牢、要夯實基礎。地產(chǎn)是我們的主業(yè)，是我們的基礎，首先要談主業(yè)的發(fā)展，所以簡要回顧一下恒大地產(chǎn)的二十年。
恒大地產(chǎn)是1996年6月份在廣州注冊。1997年3月1日，我們在西樵山召開了20人的第一次全體員工大會。不能小看這20人的全體會議，恒大發(fā)展的戰(zhàn)略、目標、文化、管理以及隊伍建設等很多重大決策都是在這個會議上決定的。
一、確定了“質(zhì)量樹品牌、誠信立偉業(yè)”的恒大宗旨，“艱苦創(chuàng)業(yè)、無私奉獻、努力拼搏、開拓進取”的恒大精神和“精心策劃、狠抓落實、辦事高效”的恒大作風。這些都是在西樵山會議上確定的，到現(xiàn)在一個字都沒改，代表了恒大的精神和文化。
二、明確了恒大隊伍建設的標準。員工入職要求是本科以上學歷、五年以上的專業(yè)工作經(jīng)驗、勤奮好學的工作狂。現(xiàn)在本科生多了，但在當時來說標準非常高。正因為當時我們明確了這樣的員工隊伍建設門檻、高度重視隊伍建設，才有恒大今天89000多人的高素質(zhì)員工隊伍，以及優(yōu)秀的領導團隊。
三、完善了恒大從嚴管理的各項規(guī)章制度3000條，包括約束機制、激勵機制等各方面要求，代表了我們的企業(yè)管理文化。當然現(xiàn)在我們的規(guī)章制度已經(jīng)上萬條了。
四、建立了與時俱進的激勵機制和約束機制。我們提倡員工無私奉獻，這是公司需要形成的一種文化，但是我多次在領導干部會議上，要求各級領導必須關愛、關心員工，員工的福利待遇不能低，各種保障要先行。同時，從企業(yè)管理角度，我們一開始就確立了重獎重罰、從嚴管理的原則，建立激勵機制和約束機制，尤其在監(jiān)督約束方面，當時就成立了監(jiān)察室，成為恒大組織架構中最老牌的一個部門，一直到現(xiàn)在。
五、創(chuàng)立了恒大獨特的“目標計劃管理”體系。管理學上，通常目標管理和計劃管理是兩個獨立章節(jié)，恒大將兩者合一。所以，恒大的計劃都是帶有目標性的，恒大的目標計劃管理是獨特的，成為恒大多年來保持高速增長的一大法寶。
六、制定了“艱苦創(chuàng)業(yè) 高速發(fā)展”的第一個“三年計劃”，并開始實施以“規(guī)模取勝”的發(fā)展戰(zhàn)略。當時我們從零開始，要發(fā)展就必須采取“規(guī)模取勝”的戰(zhàn)略，當時我們的產(chǎn)品定位為“小面積、低價格、低成本”，完成了企業(yè)發(fā)展最基本的積累。
經(jīng)過三年的努力，1999年恒大從2000多家房地產(chǎn)企業(yè)，成為廣州十強企業(yè)。2006年，成為中國房企20強， 2009年11月在香港成功上市。去年，恒大成為全世界第一大房企，躋身世界500強企業(yè)。
在恒大的發(fā)展過程中，2007年到2016年，是恒大高速增長的十年，是恒大跨越發(fā)展的十年，是恒大品牌致勝的十年。要講恒大這十年的高速發(fā)展，就要再往前簡單回顧一下恒大為這十年打基礎的2003、2004、2005年，也就是第三個“三年計劃”期間所實施的重大舉措。
一是在管理方面實施了緊密型的集團化管理模式。這一模式確保了恒大向全國的高速拓展中實現(xiàn)成本控制和質(zhì)量管控，更重要的是確保了恒大在高速增長過程中管理不滯后。企業(yè)往往由于高速增長發(fā)生管理失控，這是所有企業(yè)的通病。但是恒大在這之后的十年高速發(fā)展，證明這一管理模式是非常正確的，是恒大拓展全國、快速增長的重要保障。恒大緊密型集團化的管理模式，就是公司在上馬項目、規(guī)劃設計、材料供應、招投標、預決算、工程管理、質(zhì)量管理、銷售、交樓等方面由集團進行直接嚴格把控，由地區(qū)公司執(zhí)行實施，形成緊密型管理，保證了恒大高速增長中管理不滯后。
二是在運營方面采用了統(tǒng)一規(guī)劃、統(tǒng)一招標、統(tǒng)一采購、統(tǒng)一配送的標準化運營模式，確保成本控制和產(chǎn)品品質(zhì)的均好性和一致性。我們在材料供應上采取集中配送，所有材料都是國內(nèi)外知名品牌。當時我們規(guī)模小，要求材料供應必須是中國前三強企業(yè)和國際知名品牌�，F(xiàn)在規(guī)模大了、項目多了，兩三家供應商已不能滿足我們的大量需求，于是我們將范圍擴大到國內(nèi)外前十大知名品牌。材料統(tǒng)一供應的標準化運營是恒大成本控制和產(chǎn)品品質(zhì)有力的保證。
三是打造精品，實現(xiàn)產(chǎn)品升級換代。我記得非常清楚，2004年5月1日，我們砸掉金碧世紀花園耗資千萬但不符合精品標準的中心園林，雖然代價非常大，卻喚醒了全體員工的品牌和精品意識。當時為了實現(xiàn)產(chǎn)品的升級換代，因為樣板房的裝修，我們多次處分了包括材料供應、招投標以及營銷的一大批領導。為什么要這樣做？因為從原來小面積、低價格、低成本產(chǎn)品轉(zhuǎn)變?yōu)榇蛟炀�，需要全體員工在短時間內(nèi)轉(zhuǎn)變思想，樹立精品意識，當然這需要一定的過程，在當時而言這個轉(zhuǎn)變還是非常艱難的。
四是確立了全精裝修交樓的民生地產(chǎn)定位。我們打造精品，確保產(chǎn)品品質(zhì)的同時，以高性價比的產(chǎn)品讓利老百姓，確立了恒大民生地產(chǎn)的產(chǎn)品定位。同時，我們前瞻性地實施了所有項目全精裝修交樓的大戰(zhàn)略，進一步明確民生地產(chǎn)定位，契合老百姓的剛需，目前我們?nèi)允切袠I(yè)唯一一家全部精裝修交樓的大型房企。
2003年至2005年的第三個“三年計劃”為恒大2006年向全國拓展奠定了堅實基礎。對比2006年與2016年數(shù)據(jù)，恒大主要的經(jīng)濟指標都實現(xiàn)了150-220倍的增長，創(chuàng)造了企業(yè)發(fā)展的世界奇跡：
主要經(jīng)濟指標：銷售額由2006年的17億，增長到2016年的3734億，增長220倍，現(xiàn)金余額由20億增長到3043億，增長152倍；納稅總額由2.1億增長到約334億，增長159倍；總資產(chǎn)由78億增長到2016年大幅超過一萬億，增長預計也超過150倍。
其他相關指標：進入的城市由7個增長到210多個，增長約30倍；項目數(shù)量由21個增長到600多個，增長約30倍；員工數(shù)量由2634人增長到89330人，增長34倍；解決的就業(yè)人數(shù)由 3萬人增長到170多萬人，增長約57倍；
恒大二十年來，房地產(chǎn)開發(fā)已進入4個直轄市，所有省會城市及大部分二線城市，160多個經(jīng)濟比較發(fā)達、人口在50萬以上的三線城市，沒有進入四線城市。取得輝煌業(yè)績的同時，也讓老百姓實現(xiàn)了宜居夢想，為城市建設作出了貢獻。更重要的是，恒大形成了領先其他企業(yè)的隊伍建設、制度建設、文化建設的體系，這三大建設是企業(yè)最基本、最基礎和最重要的建設，為恒大再次騰飛奠定了堅實而強大的基礎。
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