Costco的擴(kuò)張，高度依賴于目標(biāo)國家或地區(qū)的中產(chǎn)階級規(guī)模、密度和高效高質(zhì)的供應(yīng)鏈，用它的價(jià)值觀和運(yùn)營模式來培養(yǎng)管理團(tuán)隊(duì)和員工也需要時(shí)日，所以是無法一蹴而就的。但Costco遲早會進(jìn)軍中國大陸。
到目前，我們也還沒有在大陸發(fā)現(xiàn)類似Costco模式的企業(yè)。但對幾家企業(yè)可以進(jìn)行一些觀察和思考：
1. 京東。京東是不是可以看作一家會員費(fèi)為0的Costco呢?很遺憾，不能。京東的商業(yè)模式仍然是超市式的。它不盈利僅僅是因?yàn)樗幱跀U(kuò)張階段，正在進(jìn)行大規(guī)模物流基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)。京東提出了“多”、“快”、“好”、“省”四字戰(zhàn)略。
我們在靜逸投資2016年3月上海的交流會上認(rèn)為這四字戰(zhàn)略的順序其實(shí)是“好”、“省”、“快”、“多”。“好”(正品)和“省”(低價(jià))是京東打敗中關(guān)村的關(guān)鍵所在。但是現(xiàn)在，在京東購物的體驗(yàn)出現(xiàn)了一些下降，主要是因?yàn)槠溥^于強(qiáng)調(diào)“快”和“多”，而“好”和“省”開始出現(xiàn)問題。特別是京東引入了第三方商家之后，客戶需要耗費(fèi)大量的時(shí)間挑選、比價(jià)，而且很可能仍然不能選到滿意的商品。
“京東自營”，成為了京東自我宣傳，與第三方商家區(qū)隔的標(biāo)簽。但是自營本身也出現(xiàn)了問題，例如京東自營的某品牌輪胎，其實(shí)并未得到廠家授權(quán)，而是通過一些不明渠道采購自其他國家或地區(qū)。超大的SKU，在京東“快”速配送的要求下，就必然要求在各個(gè)主要城市都建立超大的倉儲物流中心，相應(yīng)的運(yùn)營成本就要急劇上升。
投資巨大的物流基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，其實(shí)效率并沒有達(dá)到最高。本質(zhì)上，京東是網(wǎng)上Walmart，不是網(wǎng)上Costco。
2. 網(wǎng)易嚴(yán)選。“網(wǎng)易嚴(yán)選”有幾個(gè)特征和Costco很像。它也采用超低SKU，替客戶精挑細(xì)選。甚至主動(dòng)去除了所有品牌的溢價(jià)。所有商品直接委托工廠生產(chǎn)，一律以“網(wǎng)易嚴(yán)選”自有品牌出品。
不自建物流，統(tǒng)一使用中心倉庫再委托順豐發(fā)貨，在保證較快物流速度的用戶體驗(yàn)下盡可能降低成本。“網(wǎng)易嚴(yán)選”符合了現(xiàn)在國內(nèi)中產(chǎn)階級更加務(wù)實(shí)，更加注重產(chǎn)品本身品質(zhì)而不愿意支付過多的品牌溢價(jià)的實(shí)用主義消費(fèi)觀念。但“網(wǎng)易嚴(yán)選”的價(jià)格并沒有特別的吸引力。所以“網(wǎng)易嚴(yán)選”具有一定的中介性質(zhì)，只是它的利潤仍然是來自于商品差價(jià)，還是超市模式。
3. 招商銀行信用卡中心。銀行的信用卡中心是很適合走Costco模式的。銀行天然掌握大量的用戶資產(chǎn)、信用和消費(fèi)數(shù)據(jù)，可以方便地將客戶分類，并擁有最直接的消費(fèi)入口。現(xiàn)在，越來越多的銀行敢于向客戶收取剛性的信用卡年費(fèi)，從數(shù)百元(小白金卡)、數(shù)千元(大白金卡)到數(shù)萬元(VISA無限卡、百夫長黑金卡)不等。剛性的信用卡年費(fèi)，其實(shí)就是典型的會員費(fèi)。
但是遺憾的是，還沒有哪家銀行的信用卡中心走Costco模式的路子。很多銀行信用卡中心都為付費(fèi)持卡人提供一些免費(fèi)的貴賓服務(wù)。這些免費(fèi)服務(wù)也是有不低的成本的，其實(shí)是一部分持卡人在補(bǔ)貼另外一部分人，由全體持卡人的會員費(fèi)共同買單。
而銀行信用卡中心的利潤主要來自于刷卡傭金、違約金、利息、商品服務(wù)差價(jià)和商家平臺費(fèi)用。在所有的銀行中，招商銀行信用卡中心對付費(fèi)持卡人的服務(wù)可以說是國內(nèi)第一的，有些服務(wù)已經(jīng)具備了Costco的性質(zhì)。
招行希望一站式連接客戶的信貸、投資和消費(fèi)。期待招行能進(jìn)一步借鑒Costco模式，砍掉不必要的成本，砍掉所謂的“免費(fèi)”服務(wù)，以“完全不賺錢”的高質(zhì)低價(jià)商品和服務(wù)，覆蓋剛性信用卡年費(fèi)持卡人的所有消費(fèi)，為客戶爭取最大的價(jià)值，聚集全國的中產(chǎn)階級。
Costco的一位工作人員說過一句話：“公司所采取的一切行動(dòng)都是為了給會員提供更好的服務(wù)，為了擴(kuò)大會員數(shù)量。”這句簡單的話道出了Costco的所有路線圖。Costco和所有企業(yè)一樣，也是追求利潤的。
但是Costco選擇了一種獨(dú)特的商業(yè)模式。在這種商業(yè)模式下，Costco建立起了獨(dú)特的價(jià)值觀、企業(yè)文化、運(yùn)營措施、管理制度和薪酬激勵(lì)機(jī)制。為了擴(kuò)大利潤，也就是擴(kuò)大會員人數(shù)，Costco必須守住老會員，并依靠人帶人和口碑相傳來吸引新會員。要守住老會員，Costco必須盡一切努力為會員爭取最大化消費(fèi)者剩余，以最低的運(yùn)營成本，給會員提供最優(yōu)質(zhì)的商品、最低的價(jià)格和最好的服務(wù)。Costco的所有行為都有很清晰的邏輯。
2016年的諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)，授予給了美國哈佛大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)教授奧利弗·哈特(Oliver Hart)和麻省理工學(xué)院經(jīng)濟(jì)學(xué)教授本特·霍姆斯特羅姆(Bengt Holmstrom)，以表彰兩人在契約理論方面的貢獻(xiàn)。
兩名經(jīng)濟(jì)學(xué)家創(chuàng)建了能夠運(yùn)用到實(shí)踐中分析多種問題的理論工具，對于理解現(xiàn)實(shí)生活中的契約與制度，以及契約設(shè)計(jì)中的潛在缺陷具有非常大的價(jià)值。我們的社會就是由無數(shù)的契約搭建而成的。而人類相互合作的最大障礙，就是彼此利益不同。所以我們中國人總結(jié)為“無商不奸”，“買的沒有賣的精”。Costco的案例，可以理解為Costco與會員建立了一個(gè)契約。
Costco的義務(wù)是用一種獨(dú)特的、不變的商業(yè)模式和企業(yè)文化，以及配套的運(yùn)營策略、內(nèi)部激勵(lì)機(jī)制，來保證最大化會員的利益，最大化會員的消費(fèi)者剩余。而會員的義務(wù)是預(yù)先支付定額的會員費(fèi)。會員有充分的理由、邏輯和證據(jù)相信Costco將遵守這一契約，并且有充分的自由監(jiān)督Costco執(zhí)行這一契約。會員在任何時(shí)候感覺Costco違約的話，可以單方面終止契約，拿回會員費(fèi)。
Costco與會員之間，簽訂了一個(gè)利益完全一致的契約。所有的會員們，進(jìn)入了一個(gè)以Costco為中心的虛擬社區(qū)。Costco與會員之間的契約，比“顧客就是上帝”的口號來得可靠實(shí)在得多，也比海底撈“高度關(guān)注用戶體驗(yàn)”的企業(yè)文化還要深入骨髓得多。
希望中國出現(xiàn)Costco模式的企業(yè)!
(來源：靜逸投資)
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