在2016年10月15日靜逸投資北京投資分享會上，幾位朋友都不約而同地提到Costco(好市多)這家公司。Costco據(jù)說是芒格想帶進墳?zāi)估锏墓�，也是我們的雷布斯極其稱贊的一家公司。
Costco有多牛?
——Costco是美國一家收費會員制連鎖倉儲超市，只有付費會員或者其攜帶的親友才能進入消費，其所售商品以低價高質(zhì)著稱。
——Costco已成為全美最大的有機菜市場。
——Costco已經(jīng)是全美紅酒等最大零售渠道。
——Costco居然還賣車，而且悄悄超越了Auto Nation，一躍成為了美國最大的汽車零售商。
——Costco的客戶單價是Walmart的2倍以上，坪效比是Walmart的2倍，庫存周轉(zhuǎn)率是Walmart的1.5倍，運營費用率是Walmart的一半。
——Costco的全球付費會員總數(shù)已經(jīng)超過了8103萬, 老會員的續(xù)費率在美國和加拿大達到了91%!
很多人都是將它作為零售企業(yè)來研究的。超市、電商紛紛將其作為標(biāo)桿企業(yè)。但學(xué)其形易，得其神難。Costco可能想說：“我表面上是個超市，其實我根本不是超市，我是你無法拒絕的中介。”
Costco為什么不是超市，而是中介呢?
一般的超市，其利潤來源于所售商品的零售價與進貨價之差。通俗地講，就是“賣東西，賺差價。”典型的超市就是Walmart，通過大宗采購，將商品的進貨價壓到很低，然后平價銷售，薄利多銷，快速周轉(zhuǎn)，賺取利潤。
而中介，從詞面上來看，就是指“在中間起媒介作用”。中介一般本身并不直接提供相應(yīng)的服務(wù)和物品，但是它能夠替客戶尋找并安排這些服務(wù)和物品，供客戶選擇并決定。真正的中介也不賺取這些服務(wù)和物品的差價，而主要依靠解決信息不對稱，降低交易成本，進行交易撮合，實現(xiàn)交易雙方的帕累托改進，并以降低交易成本的程度來收取服務(wù)費。
只要“中介服務(wù)費+因為中介存在而產(chǎn)生的交易成本”顯著地小于“因為中介的作用而節(jié)省的交易成本”，中介的存在就有意義。而且這個差值越大，中介存在的價值越大。
Costco做了兩件事情，讓自己不是超市，而變成了中介：
第一件事是通過一系列措施，主動將銷售商品的純利潤壓縮至幾乎為0。所有的超市和便利店，從國際巨頭Walmart、家樂福，到遍布東亞的711，到把紅旗插滿四川的紅旗連鎖，都在追求毛利潤率不斷增長。
只有Costco整天在想，如何可以少賺一點?今年毛利10%，明年能不能9.5%，后年能不能進一步降低到9%?在能夠打平運營費用稅費的條件下，毛利潤率越低越好。在全球的Costco里，都藏著一個14的神秘數(shù)字，意思是任何商品定價后的毛利潤率最高不得超過14%。Costco接近個位數(shù)的毛利潤率，除去費用，交完稅款等之后，純利潤就幾乎為0了。可見，Costco“完全不靠賣東西賺錢”。
而且，關(guān)鍵的是，這不是被動行為。不是因為競爭激烈導(dǎo)致毛利潤率下降。而是主動行為，主動把毛利潤率降到根本不賺錢的水平。也就是說，Costco“完全不打算靠賣東西賺錢”。
第二件事是Costco向顧客按人頭每年收取剛性的會員費，成為其幾乎全部利潤的來源。Costco的會員分為非執(zhí)行會員和執(zhí)行會員，在美國和加拿大非執(zhí)行會員的年費為55美元/年，執(zhí)行會員的年費為110美元/年。
相比非執(zhí)行會員，執(zhí)行會員還可以享受一年內(nèi)銷售金額2%返利，以及其他一些優(yōu)惠。超市的利潤，一般來說直接與商品進貨價、銷售價和銷量相關(guān)。一般的中介，哪怕不賺差價，收取的服務(wù)費也是其中介商品的售價和銷量的函數(shù)。
例如房產(chǎn)中介愛屋吉屋收取房價1%的房產(chǎn)中介服務(wù)費，二手車中介人人車收取車價3%的二手車交易服務(wù)費。而Costco比他們純粹得多。它的利潤額，不直接與商品進貨價、銷售價和銷售量相關(guān)，而是只與會員人數(shù)直接相關(guān)。會員費就是Costco向每位客戶每年收取的定額中介服務(wù)費。Costco每年收取的會員費，幾乎就等于它全年的純利潤額。
這兩件事做下來，企業(yè)的性質(zhì)就完全變了。我們還能說它是超市嗎?Costco完全就是一個中介。
Costco又為什么讓我們無法拒絕呢?
Costco讓人無法拒絕的秘密在于，它盡一切努力最大化會員的消費者剩余，使得會員費相對于巨大的消費者剩余顯得微不足道。
消費者剩余又稱為消費者的凈收益，它的定義是消費者在購買一定數(shù)量的某種商品時愿意支付的最高總價格和實際支付的總價格之間的差額。消費者剩余衡量了買者自己感覺到所獲得的額外利益。即“最高我愿意付多少錢”與“實際我付了多少錢”之差。消費者完成了這樣的交易后，感覺就是“我賺到了”。斜向下的需求曲線的左段部分就是對應(yīng)的消費者剩余更大的消費者，右段部分對應(yīng)的就是消費者剩余更小的消費者。
生產(chǎn)商和銷售商，總希望在具備足夠的市場能力的條件下盡可能多的占取消費者剩余，提高生產(chǎn)者剩余。所以壟斷性企業(yè)傾向于向市場提供更低的產(chǎn)量和更高的售價。肯德基這樣的處于競爭程度很高市場的企業(yè)，也大量采用三級價格歧視，一面維持產(chǎn)品較高毛利率，一面發(fā)行各種電子優(yōu)惠券低價銷售同樣的產(chǎn)品，讓消費者用時間成本自我選擇站隊。
肯德基最大限度占有消費者剩余。而Costco卻反其道而行之，最大限度地增加會員的消費者剩余。同樣的商品，Costco的價格總是更低——消費者實際支付的價格更低;同價的商品，Costco的品質(zhì)總是更高——消費者愿意支付的價格更高;花費同樣的購物時間，在Costco買得更多、更快、更全、更無后顧之憂——相同的交易時間、交易成本，客戶獲得的總消費者剩余更大。(注意，最大化客戶的消費者剩余不等于就是“低價”，低價不是總能擴大消費者剩余。)
Costco如何做到最大化客戶的消費者剩余呢?
Costco除了主動將銷售商品的純利潤率壓縮至幾乎為0外，還采取了最小化運營費用、超低SKU、向特定人群提供全品類商品、無憂購物、發(fā)展自有品牌商品、預(yù)收低廉的固定會員費、允許會員攜帶親友購物并提供分單結(jié)賬服務(wù)等措施。所有措施互相配合，而且都圍繞著一個目標(biāo)——最大化會員的總消費者剩余。
1. 超市的運營費用類似于生產(chǎn)商和消費者之間交易的稅收，它是一種交易成本，是打入交易中的一個楔子。Costco采取了很多措施來最小化運營費用。
它一般購買或者租用郊區(qū)高速路附近非常廉價的土地;采用非常簡單的賣場布局，實用簡潔的設(shè)計裝飾，倉儲式陳列;精簡人員，取消賣場內(nèi)導(dǎo)購員，用高于行業(yè)水平的薪酬來激勵員工高效率工作，降低流失率;幾乎不做營銷廣告，僅靠人帶人和口碑相傳;依靠高周轉(zhuǎn)攤薄倉儲費用，30%貨物由廠商直送門店，70%貨物由廠商送至中心庫，商品盡量不再拆包。這些措施使得Costco運營費用率居然是Walmart的一半!
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