2. Costco采用超低SKU策略。典型的超市，如Walmart、家樂福，對每一個品類向消費(fèi)者提供非常多樣的選擇，例如Walmart的SKU大約在10萬。Walmart銷售筷子的典型場景是這樣的：
Walmart同時向這么多品牌的筷子供應(yīng)商進(jìn)貨，每家的訂單量必然偏小，議價能力就要降低。僅筷子品類就有如此多的SKU，單位商品的物流、庫存、銷售、陳列、價格管理等方面的成本就要急劇上升。
消費(fèi)者要從如此多品牌、材質(zhì)、顏色、規(guī)格和價格的筷子中挑選出性價比最高或者最適合自己的，無疑要耗費(fèi)很多選擇的時間，而且還未必能夠得到滿意的結(jié)果。當(dāng)我們剛剛從短缺經(jīng)濟(jì)走過來時，更多的選擇是一件好事，但當(dāng)我們已經(jīng)物質(zhì)極大豐富的時候，太多的選擇反而意味著巨大的交易成本�，F(xiàn)在的消費(fèi)者都有了“選擇恐懼癥”，想必一看到這樣的陣勢就頭都大了。
而Costco僅提供約區(qū)區(qū)4千個活躍SKU，其中包括約3千個生活必需品和約1千個沖動型消費(fèi)品。超低SKU策略妙在既可以增加消費(fèi)者剩余，又可以減少交易成本。超低SKU，也就是每一個品類已經(jīng)經(jīng)過Costco精挑細(xì)選，只為消費(fèi)者提供最佳的兩三種“爆款”。消費(fèi)者的購買就會非常集中。這樣Costco單SKU的進(jìn)貨量就將大大提高，從而獲得巨大的議價能力。
Costco有單SKU銷量達(dá)2千9百萬，是Sam’s Club的 4倍。而且已經(jīng)經(jīng)過嚴(yán)格佳選的商品，將大大節(jié)省消費(fèi)者的寶貴時間，大幅度節(jié)省交易成本，降低賣場內(nèi)逗留猶豫的時間，提高坪效比，提高庫存周轉(zhuǎn)率。所以Costco的坪效比是Walmart的2倍，庫存周轉(zhuǎn)率是Walmart的1.5倍。
在Costco，會員根本不用記憶和知道什么商品是哪個牌子最好，不用比價，不用挑選，不用猶豫，只需要知道自己需要買什么東西，然后到貨架上直接拿走就行了。
3. 最好的生意不是向所有人做同一個生意，而是向一群相近的人做所有的生意。Costco不想像Walmart那樣做所有人的生意，因為他們的偏好和約束差異太大了。如果要去滿足所有人的偏好和約束，成本就會急劇上升，難以發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)。
Costco的服務(wù)對象是家庭收入8至10萬美元以上的中產(chǎn)階級消費(fèi)者和中小型的企業(yè)客戶，為他們提供全品類的商品。Costco的目標(biāo)客戶的特點是時間成本較高，希望一站式購齊，追求高品質(zhì)，追求性價比。
典型的美國中產(chǎn)階級家庭，可以在Costco完成所有家庭生活的相關(guān)采購。從食品到家電，從衣物到汽油，從電腦到汽車，現(xiàn)在Costco還提供了藥店、驗光配鏡、健康檢查、旅游服務(wù)等等。
Costco向擁有相似偏好和約束的同類人群，提供購買重合度最高的品質(zhì)區(qū)間和價格區(qū)間的全品類商品和服務(wù)。所以超市賣汽車就很好理解了。未來還有什么是Costco不能賣的呢?將來Costco如果賣機(jī)器人，賣保險，賣留學(xué)服務(wù)，我們都毫不會奇怪。只要是被這一群中產(chǎn)階級所需要的，可以標(biāo)準(zhǔn)化的商品和服務(wù)，只要是大規(guī)模采購可以顯著壓低進(jìn)貨價和周轉(zhuǎn)費(fèi)用的商品和服務(wù)，都可能進(jìn)入Costco。
4. Costco還提供無憂購物服務(wù)。客戶買到不滿意的商品，或者覺得價錢不合理，可以無需說明任何理由、無需任何費(fèi)用退換貨。作為Costco會員，甚至可以在任何時候申請無條件退會員卡并得到全額退款。進(jìn)了Costco，無論是你事先想要的還是臨時起意的，只需要閉上眼睛拿，這是一種“信仰”。客戶不再對具體商品有品牌忠誠度，而是對Costco建立起信任和忠誠度。
5.引入自有品牌，進(jìn)一步加大高品質(zhì)產(chǎn)品的低價優(yōu)勢。品牌代表了穩(wěn)定的預(yù)期，穩(wěn)定的預(yù)期必然包含著相應(yīng)的溢價。Costco連這部分溢價都不愿意讓客戶多付。Costco的自有品牌Kirkland Signature是全美銷量第一的健康品牌。
多年來Kirkland Signature的產(chǎn)品以其可靠的產(chǎn)品質(zhì)量和良好的信譽(yù)，在北美眾多的保健品品牌中備受關(guān)注，擁有極佳的口碑。自有品牌是Costco進(jìn)一步為會員爭取利益，而不是為自己謀取利潤的有力措施。
6. Costco的會員，在消費(fèi)之前已經(jīng)繳納一整年的會員費(fèi)，最低僅為55美元/人。在之后一年的消費(fèi)過程中，會員費(fèi)對于會員來說，就是沉沒成本。Costco 的商品，一般比市面上同質(zhì)同量商品價格低很多。反正會員費(fèi)已經(jīng)交了，而Costco 又更便宜，會員一年之中在Costco消費(fèi)得越多，獲得的消費(fèi)者剩余總額越大。“買到就是賺到，買得越多，賺得越多”。會員就傾向于在Costco多消費(fèi)，傾向于在Costco完成所有可能的消費(fèi)。
7. Costco還允許會員攜帶多位親友一同購物，并提供分單結(jié)賬服務(wù)。按理說，既然Costco的全部利潤來自于會員費(fèi)，而不是來自于售賣的商品，那么就應(yīng)該嚴(yán)格禁止非會員進(jìn)入，為何Costco要允許會員攜帶親友呢?
因為在會員費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)固定的情況下，Costco的利潤擴(kuò)張，完全來自于其服務(wù)的會員人數(shù)的擴(kuò)張。Costco必須允許和鼓勵人帶人，依靠口碑相傳，來擴(kuò)大會員數(shù)量。凡是被會員帶進(jìn)Costco購物的人，都會驚嘆于這里商品的性價比之高，購物之便捷，都會愿意在這里長期購物。
但是每次都麻煩會員親友同行是不現(xiàn)實的，所以很快他們都會直接交費(fèi)成為會員。Costco把營銷費(fèi)用也省了，Costco的會員們就是最好的免費(fèi)推銷員。
我在美國曾經(jīng)用了一年時間體驗Costco。第一次是由我們的房東開車帶領(lǐng)我們?nèi)サ�。因為之前我們已�?jīng)去過當(dāng)?shù)氐腤almart和Sam’s Club，對主要商品的價格大致心里有譜。
第一次去過Costco后，我們就毫不猶豫地花了55美元辦了一張會員卡和一張副卡。每到周末，我和我的朋友們就開車到Costco大采購。我們會購齊足夠一周的飲食和生活用品，并且在Costco的自營加油站加滿我們的油箱。除了買一些很特別的東西，我們幾乎再也沒有去過Walmart。我們也逐漸理解到Walmart和Costco是完全不同類型的企業(yè)。
Walmart也盡量降低運(yùn)營費(fèi)用，也盡量壓低進(jìn)貨價，表面上和Costco是一樣的。但實際上，由于二者的商業(yè)模式完全不同，導(dǎo)致其出發(fā)點完全不同。相似的行為，可能源自完全不同的邏輯，最終將走向不同的結(jié)果。借用土耳其總理艾哈邁德?達(dá)武特奧盧的經(jīng)典語錄，Costco和Walmart不是360度的不同，而是180度的不同!
那么Costco的護(hù)城河在哪里就比較清楚了：
Costco的護(hù)城河，在于其會員獲得的總消費(fèi)者剩余與會員費(fèi)的巨大落差，這個巨大落差形成了強(qiáng)大客戶黏性，而這種落差由其獨特的商業(yè)模式、企業(yè)文化、運(yùn)營策略和巨大的規(guī)模所保證。
2015年，Costco的付費(fèi)會員總數(shù)已經(jīng)超過了8103萬，其中執(zhí)行會員占比在40%左右，會員的續(xù)費(fèi)率在美國和加拿大達(dá)到了91%，全球平均水平也有87%。每一位會員的加入，會員及其親友的每一筆購買，都在擴(kuò)寬Costco的護(hù)城河。
Costco的商品極好，價格極低，服務(wù)超預(yù)期，鼓勵多帶人，鼓勵買買買�？蛻糍I得越多，Costco就能夠把商品價格降得越低。會員獲得的總消費(fèi)者剩余越大。會員費(fèi)(55美元/年)相對于會員獲得的總消費(fèi)者剩余(可能高達(dá)數(shù)千上萬美元/年)來說就是九牛一毛。會員的續(xù)費(fèi)黏性就極強(qiáng)。
我們認(rèn)為在其他參數(shù)固定的情況下，有一個數(shù)據(jù)可以部分地衡量Costco的護(hù)城河，那就是會員費(fèi)收入與銷售收入之比。2015年，Costco的會員費(fèi)收入約24億美元，銷售收入約1090億美元，這個比值是0.022。這個比值越小，Costco的客戶黏性越強(qiáng)，護(hù)城河越寬越深。
那么國內(nèi)為什么還沒有Costco? 有類似于Costco的企業(yè)嗎?
Costco已經(jīng)進(jìn)入中國臺灣，但是還沒有進(jìn)入中國大陸。Costco臺灣在天貓開設(shè)了旗艦店，但并非采用會員制模式。我們的理解是它先用少量商品試水，讓更多的大陸消費(fèi)者建立起對Costco產(chǎn)品的了解和信任，為將來開設(shè)實體店做準(zhǔn)備。
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