找準定位，遠離誤區(qū)
同洲電子的互聯(lián)網(wǎng)轉型，全程充滿了任性。在產(chǎn)品不被認可的情況下，為趕熱點，不思考問題在哪，換個形式就再上，后期的轉型更是充滿了資本游戲的味道。試問這樣的企業(yè)轉型，怎么可能成功。
跳出同洲電子那些不靠譜的轉型目的，以審視一家傳統(tǒng)企業(yè)轉型互聯(lián)網(wǎng)的目光來看，同洲電子做錯了哪些？陷入了哪些坑？
“互聯(lián)網(wǎng)+”不是產(chǎn)品
在轉型期間，袁明一邊不忘記提醒輿論，同洲電子是廣電行業(yè)龍頭企業(yè)，一邊忙不迭地宣稱公司在進行互聯(lián)網(wǎng)轉型。2014年3月，袁明向外界透露，同洲電子即將改名，擬將公司原名“深圳市同洲電子股份有限公司”變更為“深圳市同洲互聯(lián)科技股份有限公司”。
按照袁明的說法，這樣的更名是為了實現(xiàn)同洲電子向互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的轉型升級。“電子”已經(jīng)無法確切體現(xiàn)公司進軍電視互聯(lián)網(wǎng)的戰(zhàn)略發(fā)展布局。同洲電子要做一個真正的互聯(lián)網(wǎng)公司。
更名是一種宣之于眾的定位，可整個公司卻依然按照傳統(tǒng)企業(yè)的渠道模式、產(chǎn)品推廣和研發(fā)體系運行，骨子里的定位顯然不是“互聯(lián)網(wǎng)+。”
這種定位之殤，最終導致了同洲電子在產(chǎn)品線和渠道線上的功能性紊亂。而這一點并沒有被同洲電子準確認知。對于盒子與電視的失敗，同洲電子辯稱，這是由于國家對OTT盒子的政策發(fā)生變化，才造成銷量下滑。由于OTT市場格局調(diào)整，未來同洲電子的電視產(chǎn)品將更多地向“廣電一體機”的方向推廣，即與廣電運營商進行業(yè)務套餐捆綁，來推廣一體機。
期望再一次重投廣電懷抱來重振雄風之時，同洲電子又在2015年12月，擬用5 000萬元投資結盟優(yōu)酷和國廣東方，獲取拓展廣電有線運營商市場的互聯(lián)網(wǎng)牌照和內(nèi)容，同時斥資1.5億元打造“互聯(lián)網(wǎng)+智能硬件”孵化平臺。
“今天拋出一個戰(zhàn)略，明天又換了一個方向。”在業(yè)界對袁明的這種觀感中，或多或少讓人感覺很像互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)里的一位戰(zhàn)略家——盛大網(wǎng)絡陳天橋。而兩家公司的敗績，也有所相似。
同洲電子的敗績很大程度上折射出傳統(tǒng)企業(yè)在“互聯(lián)網(wǎng)+”之中的定位問題。以樂視為例，從在線視頻到進軍互聯(lián)網(wǎng)盒子、智能電視和智能手機，一路多有斬獲。而同洲電子與其路徑相似，卻僅僅多推出了幾樣新產(chǎn)品。同洲電子以產(chǎn)品來理解“互聯(lián)網(wǎng)+”，從一開始就錯了。
互聯(lián)網(wǎng)玩法的三個誤區(qū)
同洲電子和一眾在“互聯(lián)網(wǎng)+”上轉型失敗的傳統(tǒng)企業(yè)一樣，只是看中了“互聯(lián)網(wǎng)+產(chǎn)品”，而忽略了“互聯(lián)網(wǎng)+”的玩法。
一是過于看重互聯(lián)網(wǎng)化和所謂的創(chuàng)新。在同洲電子的軌跡中，其所謂創(chuàng)新，可以揶揄為讓傳統(tǒng)產(chǎn)品連上互聯(lián)網(wǎng)，尤其是互聯(lián)網(wǎng)盒子，其實就是一個機頂盒的2.0版。但這種互聯(lián)網(wǎng)化的結果，僅僅是跟風于市場上主流的同類產(chǎn)品，而創(chuàng)新的部分，也往往得不到用戶認可。其中尤以自創(chuàng)系統(tǒng)、主打安全的同洲電子手機為甚，這條路早在2011年互聯(lián)網(wǎng)手機泛濫之時，就經(jīng)過百度、阿里等深度定制系統(tǒng)的證偽。
二是過度注重模式而忽略了內(nèi)容。同洲電子的互聯(lián)網(wǎng)盒子、智能電視不受待見，并非DVB+OTT模式有誤，而是這一模式其實和當下互聯(lián)網(wǎng)盒子、電視與互聯(lián)網(wǎng)電視牌照方之間的合作，并無實質(zhì)區(qū)別。反而，從在線視頻領域發(fā)展而來的互聯(lián)網(wǎng)盒子、電視企業(yè)，較之僅僅依附資源而不自產(chǎn)內(nèi)容的傳統(tǒng)硬件企業(yè)，更為注重在內(nèi)容上的生產(chǎn)。大量的自制劇和對各種IP資源的影視轉換，都讓其形成了獨有的內(nèi)容資源。資金鏈已頗為緊張的同洲電子，則是在2015年才開始聯(lián)手在線視頻，并試圖通過和中超聯(lián)賽合作，來運作獨占IP，可為時已晚。
三是過度注重產(chǎn)品而忽略了渠道。“互聯(lián)網(wǎng)+”的真正核心魅力，不僅僅是讓傳統(tǒng)產(chǎn)品聯(lián)網(wǎng)而形成跨界“打劫”的形態(tài)，更是依靠互聯(lián)網(wǎng)對渠道的超強扁平化和長尾效應，最大限度地降低渠道成本和吸納用戶。同洲電子恰恰只是在產(chǎn)品上緊靠“互聯(lián)網(wǎng)+”，在渠道上卻沿用過去的舊模式，造成了它的“畫虎不成反類犬”。盡管造成這一結果的原因，也如同許多傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)如服飾，無法一股腦投靠電商而拋棄實體店一般，但這些原因只能讓它們在左右為難中陷入沉淪。
類似如此逆向式的“互聯(lián)網(wǎng)+”的案例，其實是傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)在“互聯(lián)網(wǎng)+”轉型中的陣痛。同洲電子只是在這場巨變中，試錯失敗的一分子，但絕不會是最后一家。
■文/張書樂，《商界評論》雜志 特約撰稿
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