換句話說(shuō)，魏家涼皮不僅“不依賴外賣”，甚至在某種程度上，外賣還可能影響其出品的最佳風(fēng)味。
2、強(qiáng)化門店，將餐飲體驗(yàn)做極致
魏家涼皮近些年主動(dòng)加碼堂食，并提出 “anytime food, all the time social” 的口號(hào)，把門店打造成值得停留、方便交流、適合分享的社交場(chǎng)所。
當(dāng)行業(yè)流行“小店型”時(shí)，魏家涼皮反其道而行開(kāi)出230平米的大店。
為提升體驗(yàn)，他們?cè)诩?xì)節(jié)上不惜成本：與星巴克同源的桌椅、7 元一杯可無(wú)限續(xù)杯的可樂(lè)、自取的一次性圍兜，以及標(biāo)價(jià)10萬(wàn)元的德國(guó)進(jìn)口洗碗機(jī)。
有媒體估算，租金、工資與設(shè)備折舊等每月剛性支出接近 20 萬(wàn)元。
副牌也延續(xù)了這一思路。
魏客咖啡從 600 平米逐步擴(kuò)張至 1500 平米的獨(dú)棟商業(yè)，承載辦公、社交與休閑；魏斯理漢堡則摒棄西式快餐的輕模式，定位為“西式正餐快餐化”，提供接近休閑餐廳的體驗(yàn)。
魏家涼皮的策略很明確：就是奔著堂食去的，用時(shí)間換空間，把餐飲體驗(yàn)做到極致�？刻檬常龀少嶅X的生意。
03
退出外賣，會(huì)成為一種趨勢(shì)嗎？
魏家涼皮的選擇，打響了第一槍。
這一動(dòng)作不僅是一種經(jīng)營(yíng)決策，更是對(duì)行業(yè)的強(qiáng)烈信號(hào)：外賣，未必是餐飲企業(yè)的“標(biāo)配”，它完全可能被主動(dòng)放棄，成為企業(yè)手里的一張“可選牌”。
外賣平臺(tái)一方面，依靠抽傭持續(xù)提高平臺(tái)收益；另一方面，依靠大額補(bǔ)貼換取流量與訂單。
抽傭壓縮商家利潤(rùn)，而補(bǔ)貼擾亂了價(jià)格體系，甚至制造出“假繁榮”。
尤其是補(bǔ)貼“大水漫灌”時(shí)，破價(jià)輕而易舉，堂食被擠壓，一線員工疲于奔命；而當(dāng)補(bǔ)貼退潮，留給商家的往往是一地雞毛——價(jià)格體系崩塌、顧客預(yù)期失衡，長(zhǎng)期盈利能力受到侵蝕。
這也是為什么魏家涼皮此時(shí)的的“逆行”格外醒目。
在過(guò)去幾年，外賣幾乎被視為餐飲增長(zhǎng)的必修課，任何連鎖品牌都要依賴平臺(tái)去觸達(dá)消費(fèi)者。
但魏家涼皮證明了另一條路：只要產(chǎn)品力過(guò)硬、門店密布、堂食體驗(yàn)足夠強(qiáng)，就能擺脫對(duì)平臺(tái)的過(guò)度依賴，
靠堂食本身也能形成良性循環(huán)和穩(wěn)定盈利。守住利潤(rùn)和價(jià)格體系，避免卷入低價(jià)補(bǔ)貼的惡性循環(huán)。
可以預(yù)期的是，未來(lái)，餐飲企業(yè)將更謹(jǐn)慎地計(jì)算外賣的投入產(chǎn)出比：它到底是創(chuàng)造了真正的增量，還是在吞噬利潤(rùn)？
與此同時(shí)，外賣平臺(tái)也必須重新思考能為商家提供什么真正可持續(xù)的價(jià)值？
小結(jié)：
魏家涼皮的“逆行”提醒行業(yè)：堂食依舊是最穩(wěn)固的基本盤，外賣只是一張牌，唯有把自身做強(qiáng)，企業(yè)才能掌握主動(dòng)權(quán)，重新?lián)碛斜驹搶儆谧约旱倪x擇權(quán)。
餐企與平臺(tái)之間的關(guān)系，正在進(jìn)入一個(gè)新的博弈階段。
來(lái)源：職業(yè)餐飲網(wǎng) 張鐸
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