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與此同時，品牌正系統(tǒng)性地將咖啡行業(yè)的標準化語言引入茶飲語境——從自研制茶設備，到“濃萃／輕萃”式的產品命名邏輯，類比“深焙／淺焙”體系，強調出品自動化、風味可控與口感一致性，試圖為“茶”構建類似“咖啡”的工業(yè)成熟度。
這套產品表達邏輯已在子品牌CHAGEE NOW茶姬鮮萃中初步成型。該品牌主打茶拿鐵、中式茶飲與風味特調三大系列，風味特征直接寫入命名，語境瞄準都市中產。借助咖啡的語言框架重新講述茶飲故事，其試圖爭奪的，是被星巴克教育的消費者。
這套架構也利于在海外復制——產品表達被精心壓縮進消費者熟悉的咖啡框架中。
3、用戶生態(tài)：會員系統(tǒng)不只是“留住”，而是“拉近”
截至一季度末，霸王茶姬小程序注冊用戶突破1.92億，季度凈增1500萬；活躍用戶接近4500萬。
中信證券研報指出，霸王茶姬88.8%的訂單來自兩次及以上復購會員，活躍會員占比較高，復購率遠超行業(yè)均值。
但品牌目標并不止于留存，而是“拉近”。今年“國際茶日”期間，霸王茶姬上線全新會員體系CHAGEE TOWN，并啟動LTC機制（Listening to Consumer），在百座城市開展用戶“茶話會”，嘗試將“用戶參與”系統(tǒng)性嵌入日常運營，轉向更具互動性的消費關系。
不過，霸王茶姬當前的會員生態(tài)仍主要依托小程序構建，但同時外賣依賴餓了么、美團等平臺。品牌難以沉淀完整用戶行為數據，尚未形成真正閉環(huán)，難以演化為品牌的經營中樞。
“東方星巴克”的挑戰(zhàn)
下一個階段，不只是增長
在茶飲行業(yè)的黃金時代，一切問題都可以用門店數量掩蓋。但現在不行了。
當然，霸王茶姬的財報仍然足夠好看，但顯然已進入一個更為復雜的階段。單店GMV和同店增長連續(xù)兩下滑，意味著品牌必須轉向更具內生性的動力。海外市場雖有爆點，但仍是樣本階段；產品邏輯具備差異化，但用戶認知的構建仍需依賴高密度的營銷資源。
這不是霸王茶姬獨有的困境，而是所有走過爆發(fā)期的新茶飲品牌面臨的結構性天花板。
不過，霸王茶姬的回應路徑值得關注：以全球化打開增長的第二曲線、以“類咖啡”邏輯應對產品同質化、以LTC機制重構消費關系。這不是零散動作，而是一套系統(tǒng)性的應對方案。
更值得注意的是，品牌也在進行一些未被納入三大支柱、卻直指組織效能的動作。
自2023年起推行的“夜?jié)嵱媱?rdquo;，通過引入外包清潔團隊，讓一線員工打烊即走，已覆蓋60城超1100家門店、影響員工逾1.6萬人。這一看似邊緣的制度創(chuàng)新，本質上是將組織效率、人力成本與員工體驗納入可持續(xù)性模型的一部分。
它未必直接創(chuàng)造增長，但能決定品牌在下一個周期里還能不能跑得穩(wěn)。
小結：
茶飲行業(yè)的上半場比的是聲量與速度；下半場，比的將是組織力、精細化運營能力，以及品牌與人的關系強度。霸王茶姬仍處于擴張周期，但增長邏輯已進入精細化的臨界點。
真正決定霸王茶姬能否成為“東方星巴克”的，不是規(guī)模，不是聲量，而是轉型的速度與深度。
來源：職業(yè)餐飲網 肖德睿 共2頁 上一頁 [1] [2]
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