來源：觀點網(wǎng) 徐穎珊
北京SKP——世界級的奢侈品百貨商場。
要是站在負一層BHG超市貨架前，仍琢磨著是狠心買下45塊一斤的石榴立馬走人，還是多走兩條街在三輪車大爺那用十元挑選仨包甜的石榴，就無法真正走入SKP的“世界”。
“一般有錢人”在SKP喝的是4.5元/330ml塑料瓶依云礦泉水，年消費50萬元以上黑卡會員喝的是柜姐親手遞上的玻璃瓶巴黎水，國內(nèi)便利店售價10元/330ml一瓶。
當初北京SKP成立時，便立志要做全北京最具國際感的商場、CBD最大型的高端購物場所，如今似乎也做到了。
2019年，北京SKP創(chuàng)造出單日10.1億銷售神話；2020年全年銷售額177億元，一舉超越“學習導師”哈羅德百貨；2023年，銷售額再達新高265億元，蟬聯(lián)“全球店王”。
然而，市場遇冷之下，2024年中國頭部重奢商場玩家都撓破了頭，紛紛思考消費降級下如何彌補高奢銷售的缺口，從而穿過風暴。
作為全球高端百貨零售之王的北京SKP，同樣受到奢侈品增長瓶頸的波及。
據(jù)業(yè)內(nèi)消息人士稱，北京SKP2024年銷售額或回落至220億元區(qū)間，同比跌幅約17%。
華聯(lián)的選擇
有人說，北京SKP的成功是因為做對了兩件事。
一是自2006年成立起便始終堅持高端定位；二是與臺灣新光三越分手兩年后的2014年成立了買手團隊。
北京SKP的前身是新光天地，當初成立的目的是想借助北京華聯(lián)進軍大陸，進而布局中國零售高端市場。
而新光三越百貨由臺灣新光集團與日本三越百貨在1989年合資成立。
新光天地開業(yè)的600多個品牌專賣店中，首次進入大陸市場的國際奢華品牌多達90個，使其在短時間內(nèi)迅速站穩(wěn)高端百貨業(yè)“一哥”地位。
據(jù)一位知情人士透露，當時為了讓北京新光天地引入更多搶眼品牌，新光三越在招商等環(huán)節(jié)采取了策略性調(diào)整，犧牲了部分臺灣方面的利益。
新光三越百貨和北京華聯(lián)，一個有經(jīng)驗，一個有“國家隊”背景，本是天作之和，但也無法擺脫股權對等的宿命。合作六年后，雙方因管理權之爭而分道揚鑣，新光天地也由此改名SKP。
2014年，北京SKP更名，場內(nèi)布局大動刀，新設4F高端女鞋沙龍與2F男士精品樓層，這一切都被媒體統(tǒng)稱為“去新光化”，但其實SKP真正改變的是經(jīng)營模式。
新光天地是早期中國地產(chǎn)商的縮影，承擔著大房東角色，除了個別商品類別，盈利主要靠出租商鋪收取租金、管理費或者聯(lián)營抽成等。
數(shù)據(jù)來源：公開資料、觀點指數(shù)整理
從業(yè)態(tài)結(jié)構(gòu)上可以看到，新光天地零售占比僅60%，而餐飲占比達到了25%。但如今，“去新光化”后，北京SKP零售占比提升至87%，餐飲占比大幅下降，更符合百貨“好買”的性質(zhì)。
更重要的是，個性化消費趨勢愈演愈烈，若再依靠簡單的“收租金”經(jīng)營模式，百貨行業(yè)必然會走向衰弱。
在SKP之前，北京只有西單老佛爺是以傳統(tǒng)百貨公司形式運營，除了招商聯(lián)營外，還有一部分男女裝采用直營采購的模式。
自營模式的主要優(yōu)勢在于擁有經(jīng)營控制權，通過自主采購和自主銷售，控制價格、品類、商品結(jié)構(gòu)，在日趨激烈的市場競爭中取得差異化優(yōu)勢。此外，自營模式還能夠獲得全部經(jīng)銷利潤，擴大利潤空間。
2014年，華聯(lián)集團董事長吉小安或許是嗅到了市場的潛在危機，或許是想走一條與新光天地不一樣的路，又或許是覺得西方百貨的模式更值得借鑒，于是他當即拍板，“SKP要成立自己的買手團隊！自己的買手店！”
自那年起，吉小安陸續(xù)組建完整的零售、采購團隊，招募了包括品牌買手、視覺陳列，零售運營等相關職位人才，將傳統(tǒng)百貨的經(jīng)營模式轉(zhuǎn)變?yōu)榧婢咧睜I采購模式的精品百貨公司。
目前，SKP有了自己的多品牌集合店——SKP SELECT。從全球采購時尚前沿的設計單品，集聚國際高級男女裝、獨立設計師作品、精致鞋履、品味珠寶、趣味配件、美妝香氛及家居飾品于SKP SELECT，建立了一站式購物體驗目的地。
據(jù)悉，SKP SELECT中引入了多個美國、英國、日本、意大利等先鋒設計師的設計品牌，如JW Anderson、CECL、DSQUARED2、JTL SANDER、SACAL、CFCL、THE ROW、JUUN.J等，甚至部分品牌在國內(nèi)還未開設專柜店鋪。
一位從事零售業(yè)多年的資深人士告訴觀點新媒體，如果買手選品獨到，定價不錯，收益就很可觀，“同樣一件產(chǎn)品，在不同渠道的買手店差價400多元也是再正常不過的現(xiàn)象。如果是熱門款或稀缺款，差價只會更大。”
然而，買手店看上去很性感，實則骨子里的商業(yè)模式卻是脆弱和薄利的。
前期投入成本高是一方面，除了門店裝修費用外，國外設計師品牌訂購都需要比較高的資金成本，包含貨物成本、貿(mào)易成本（加點）、國外運輸費用、關稅、清關倉儲費、國內(nèi)運輸費等費用。
這些費用投入在短期內(nèi)通常都難以轉(zhuǎn)化為直接盈利，從而會給買手店前期造成較大資金壓力。
值得注意的是，為了確保部分商品在店內(nèi)是獨家銷售的，SKP就必須對其買斷。自買自銷，不僅需要一定的資金支持，更考驗買手對市場的精準洞悉。
若選品出現(xiàn)偏差，就會影響商品的周轉(zhuǎn)率、庫存成本和運轉(zhuǎn)靈活度，增加資金壓力。
據(jù)悉，北京SKP在招募買手時，一個條件是必須具備海外留學背景，而目前買手團隊規(guī)模約200-300人。
此外，并非所有品牌都能買斷，為了吸引獨家新品牌入駐，SKP只能選擇第二條更冒險的路。
吉小安的野心
野心有多大，風險就有多高。
對于不能完全買斷獲取獨家經(jīng)銷權的品牌，用特許經(jīng)營模式就成為了SKP擴寬生意版圖的重要砝碼之一。
特許經(jīng)營模式類似于加盟，在采購方面和直營模式十分相似，兩者均需自買自銷、自負盈虧，需要承擔高庫存風險與高資金壓力，但有自主定價權，賣得好利潤就高。
據(jù)悉，“緊身衣之王”Azzedine Ala?a在2014年入駐北京SKP開設亞洲首店時，采用的就是特許經(jīng)營模式。除此之外，已經(jīng)關停的珍珠鞋鼻主Nicholas Kirkwood，當初也是SKP以特許經(jīng)營方式招攬到的獨家品牌。
不過，對于百貨公司、多品牌制買手店來說，特許經(jīng)營雖能利用品牌知名度快速擴張市場，但成本和風險會更高，且靈活性遠不及直營采購。
直營采購可以隨時停止進貨，但特許經(jīng)營不行。
“不管賣得出去賣不出去，都得按規(guī)定額度進貨，直到合同到期，即便銷售達不到預期結(jié)果。”一位零售商指出，除了要按照采購限額買貨，百貨商場還要支付相應的市場、培訓費用。
就目前環(huán)境來看，直營采購和特許經(jīng)營的風險似乎比利潤還高。
或許吉小安也考慮到了自營商品對資金占有的壓力，但又需要獨家商品的競爭優(yōu)勢，所以截至目前為止，自營買手店在北京SKP場內(nèi)占比僅是小部分，大部分零售業(yè)務都是通過聯(lián)營式進行的。
聯(lián)營模式簡單來說就是，品牌和SKP約定一個營業(yè)額，然后按照一定扣點比例進行分成，這一模式和恒隆廣場等購物中心對重奢品牌的運營邏輯是一樣。
假設，品牌和SKP約定每月營業(yè)額為100萬元，扣點比例為20%，如果品牌當月營業(yè)額為200萬元，那么品牌當月需要支付40萬元給SKP，剩下160萬元就是品牌的收入。
對于強勢的頭部奢侈品牌來說，它們不愿意把產(chǎn)品批發(fā)給百貨公司，必須自己嚴格控制渠道，從而控制價格。
路易·威登家族第三代的女婿雷卡米爾將上述行為稱之為 “垂直整合”。
亨利·雷卡米爾接手LV后發(fā)現(xiàn)，若設零售中間商，包袋標價至少翻一倍，但集團賺的錢并沒有因此變多；可若無中間商，集團利潤則能從15%-20%直接漲至40%。
此前，觀點新媒體采訪廣州一位資深商業(yè)地產(chǎn)商時，他也提及，類似LV、Chanel、Gucci、Dior等六大藍血品牌，以及Givenchy、Valentino、YSL在內(nèi)的8大紅血品牌，他們的扣點比例通常較低，6-8%左右。
盡管扣點較低，但頭部品牌銷量過硬，且場內(nèi)品牌數(shù)量多。
據(jù)觀點新媒體不完全統(tǒng)計，目前SKP是擁有奢侈品牌最多的商場，尤其是在重奢數(shù)量上，更是超過了上海恒隆廣場和上海IFC。
據(jù)網(wǎng)傳銷售數(shù)據(jù)，2023年2月，北京國貿(mào)LV店銷售額高達3億元，而上海恒隆廣場LV店也不甘示弱，達到了2.65億元。若依據(jù)7%扣點規(guī)則計算，恒隆廣場僅憑這2.65億元的銷售額，就能從LV門店獲得約1855萬元“租金”收益。
然而，這一模式也暗含風險。在固定扣點模式下，一旦高端奢侈品牌銷售業(yè)績出現(xiàn)波動下滑，商場直接收入也會迅速縮水，影響立竿見影。
更為復雜的是，為了能吸引國際頭部品牌入駐，商場在簽約時通常還會與品牌簽訂反保底協(xié)議。這意味著，若品牌門店未能達到預設銷售額，非但無需向商場繳納租金，商場反而需要依據(jù)協(xié)議，以某種形式補償品牌的損失。
在此共生關系下，SKP的角色已遠非單純的地產(chǎn)商所能涵蓋，更是要做一位精明的“運營者”。
況且，2024年對于奢侈品行業(yè)來說，是充滿挑戰(zhàn)性和不確定性的一年。
市場的轉(zhuǎn)變
2024年市場溫度突變，法國奢侈品巨頭LVMH集團最早感知到。
2024年第一季度，LVMH集團除日本以外的亞洲地區(qū)(以中國市場為主)同店銷售額下降了6%。到了第三季度，亞洲市場收入大跌16%，全年有機收入降低11%。
又何止LVMH集團，開云集團也表現(xiàn)失利，第一季度負增長16%，第三季度為-30%。
Prada集團和愛馬仕之所以還能保持前進態(tài)勢，前者靠的是年輕女性群體，打造miumiu富家千金人設；后者靠的是漲價，將“壕無人性”貫徹到底，“馬，不是誰都有資格養(yǎng)，尤其是稀有品種”。
盡管如此，相較2023年的增長速度，也還是進入了減速地帶。
2025年1月21日，貝恩公司在《2024 年中國奢侈品市場》報告中指出，2024年中國大陸的奢侈品市場下降18%至20%，業(yè)績回落至2020年水平。
麥肯錫最新發(fā)布的研究同樣表明，2025年全球奢侈品市場將僅增長1%至3%，與以往動輒雙位數(shù)的大躍進式增長相比，無疑是杯水車薪。
在此背景之下，重奢商業(yè)地產(chǎn)商也同樣犯起了愁。
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