來源：職業(yè)餐飲網(wǎng) 旖旎
“組織力是企業(yè)的魂，它帶著我們13年里，一次又一次穿越著周期和風(fēng)暴……”
6個人管理120家店？！
在很多餐飲人看來，這老板一定是在“吹牛”。
但今天我們專訪的這家企業(yè)卻讓“大話”成真。
它不僅首創(chuàng)“壽司外賣專門店”模型，通過自身“三次”組織力革命在全國開出120+家直營店，還經(jīng)歷了多次行業(yè)性的“生死劫”，逆風(fēng)而行引領(lǐng)賽道，兩次被評為全國快餐百強。
它就是創(chuàng)立13年，被業(yè)內(nèi)稱為“壽司界華為”的池田壽司。
如果說餐飲從“0到1”靠的是運氣，那從1到N遞進式增長，除了天時地利更需要“人和”。
這一點對于我們今天專訪的主角來說，體會尤為深切。
希望以下對池田壽司創(chuàng)始人鄢志國的專訪紀(jì)實，能夠為其他餐飲同行在打造組織力方面，帶來新的思考和啟發(fā)。
（以下為專訪陳述整理）
01
從0到1
30平效小店，月賣40萬，
我們首創(chuàng)了“壽司外賣專門店”模式！
“做一門健康，安全、放心的餐飲，多年來一直驅(qū)動著我的初心。“
14歲我就離開家，第一份工作就選擇了餐飲，當(dāng)時在湖北荊州，從打雜做起，這一干就是5年，成為了餐廳的大廚。
19歲我又孤身來到北京闖蕩，慢慢成為了連鎖餐飲的管理者。
2008年，當(dāng)時第一次創(chuàng)業(yè)跟別人合伙開始做中餐店。
而之所以后來選擇“壽司”，是因為2011年出現(xiàn)的一系列“食安”事件。
當(dāng)時蘇丹紅事件、地溝油事件、三聚氰胺等事件頻發(fā)，作為已經(jīng)在餐飲賽道扎根多年的老炮，我覺得我有責(zé)任去做一個讓大家吃得健康、放心的品牌。
在做了大量市場調(diào)研后發(fā)現(xiàn)，壽司這個品類很不錯，日本人的壽命較長與其飲食文化有著很大的關(guān)系，而壽司輕油、輕鹽，食材豐富又有營養(yǎng)，對國人來說是需要這樣健康食物的。
但當(dāng)時的壽司品類和整個日料對于很多人來說，還是“奢侈品”，嘗個鮮吃一頓得兩百元以上，不是工薪白領(lǐng)一日三餐可以接受的價格。
加之已經(jīng)跑出了像是爭鮮、禾綠、將太無二等那個時期比較火的品牌，為了能夠另辟蹊徑殺出重圍，我們選擇了與它們都不同的差異化打法：
1、將日料平價化，做二三十塊的壽司，工薪階層吃得起
在我創(chuàng)業(yè)的時候，日料還是高高在上的“舶來品”，很多普通工薪階層消費起來還是比較吃力。
健康和品質(zhì)不變的情況下，我們想讓壽司的價格盡可能低一些。
做老百姓買得起的，普通工薪階層吃起來無壓力的，售價在二三十塊的壽司，讓壽司成為顧客午餐、下午茶、晚餐都能夠被選擇的品類。
也正是這樣的一個定價策略，讓我們得以差異化，開創(chuàng)了壽司平價化先河。
2、做快餐模式的壽司，為顧客節(jié)省時間
因為壽司要保持好的口感和新鮮度，都是匠心現(xiàn)做不能預(yù)制，所以出餐較慢。
但是如果是午餐和晚餐，顧客時間很緊張，想要滿足一日三餐的剛需，就要像快餐一樣提高效率。
現(xiàn)在，從選品、取餐到買單，我們控制到在三分鐘左右就可以完成。
3、首創(chuàng)30平左右壽司外賣專門店模型，月營收40萬
快餐的出餐效率和價格，當(dāng)然門店模型就不能按照傳統(tǒng)日料店、壽司店的“大店”型走。
我們首創(chuàng)了“壽司外賣站門店”模式，只開商場店，但門店面積只有30平，堂食的部分盡量縮小或者取消，讓大家外帶或外賣，這樣節(jié)省下來的房租和員工成本就可以反哺到價格上，讓顧客吃得實惠。
當(dāng)時外賣平臺還沒有出現(xiàn)，顧客都是通過我們的會員電話打電話定外賣，然后我們騎車去送。
圍繞這“三大差異化打法”我們打磨出了新的壽司店模型，2011年5月17日在北京西單大悅城，開出了第一家門店，開業(yè)就非�；鸨�，當(dāng)月營收在40萬以上。
02
從1到10
用“產(chǎn)品力”，撬開新階段的增長大門！
“優(yōu)秀的創(chuàng)始人都是產(chǎn)品主義，好產(chǎn)品是那些能穿越企業(yè)生命周期的畢生信仰，我們也一直在努力！”
對于池田壽司，以產(chǎn)品力著稱的企業(yè)來說也是一樣。
回看池田如何從1家店走到現(xiàn)在，很大原因都歸功于無論是處于怎樣的品牌階段，“好產(chǎn)品”是我們永遠不能打破的“鐵律”。
堅持用“好料”，選取4塊錢一斤以上的“東北大米”
壽司的主要原材料就是大米，米是壽司的靈魂。
為了讓整體產(chǎn)品的口感更好，在采購的時候，池田選取的是市面上賣到4塊錢以上的東北大米，一般快餐店差不多在3塊錢左右，我們整體用米量在800-1000噸，雖然差一兩塊錢，但是成本卻上升很多，但也因為我們毛利上的克制，能夠在平衡成本之下最大讓利給顧客。
堅持加“雞蛋”，保證章魚燒的好口感，每年舍棄150萬純利
除了壽司，我門店年銷量在160萬份的招牌爆品就是章魚燒，市面上的做法大多是“微量”章魚+水+泡打粉+面粉或吉士粉。
但我們堅持用“雞蛋+面粉+章魚”，為的就是保證章魚燒的口感足夠Q彈，內(nèi)部討論曾計算過如果去掉雞蛋，保守估計就能省下120萬到150萬的純利潤。
壽司是非常講究新鮮口感的品類，所以它的品嘗時間一定要在做好后4小時內(nèi)完成，否則口感會大打折扣。
和其它當(dāng)日做當(dāng)日買不同，我們對團隊又要求了更高標(biāo)準(zhǔn)，按小時計算售賣，保證顧客吃到的是4小時以內(nèi)的新鮮現(xiàn)制壽司。
池田的門店堅持早上做的中午賣，中午做的下午賣，下午做的晚上賣，全天三次“匠心現(xiàn)做”，按小時計算新鮮。
當(dāng)天賣不完就扔，不賣隔夜產(chǎn)品，視頻+店長雙監(jiān)管保食安
因為堅持現(xiàn)做不賣隔夜，現(xiàn)在池田所有門店整體報損在10%左右，這對于任何一家企業(yè)都是很大的成本挑戰(zhàn)。
而除了成本上的挑戰(zhàn)，更對我們提出考驗的還有對門店端的嚴(yán)監(jiān)管，對于池田來說，剩余產(chǎn)品的傾倒作廢處理，就相當(dāng)于看著好好的產(chǎn)品和門店利潤就這么沒了，但這些年賣不完就“扔”也是我們的鐵律。
為了保證門店員工不“作假”，我們會設(shè)有專人負責(zé)的“視頻全方位監(jiān)管”，還有店長監(jiān)管雙重的保障，保證門店不賣隔夜的產(chǎn)品。
這也是我們復(fù)購率不差，慢慢在北京的各大商場生根發(fā)芽的關(guān)鍵所在。
03
從10到N
用“三制合一”全員合伙人模式，
6個人管好百家店
“對外要顧客滿意度，對內(nèi)要組織力驅(qū)動團結(jié)就是力量。“
黑天鵝的突襲，“三文魚危機”，日本的核廢水排海事件，日料品類經(jīng)歷多次行業(yè)重創(chuàng)。
甚至到如今，依舊有眾多日料企業(yè)在探索“轉(zhuǎn)型”和“謀生”的路上。
生意越做越好，慢慢我們的門店也越開越多，但隨之而來的問題也越來越多。
不僅要面對來自外部的像是日料品類的突發(fā)性事件，還要面對來自內(nèi)部的像是內(nèi)部組織管理等眾多難題。
我們面對了諸多困難，每一次對于池田來說都是一場生死攸關(guān)的大考。
所以很多同行和朋友都在問我，為什么池田可以穿越風(fēng)暴和周期存活13年？
且能在堅持直營的情況下，逆勢開出120家店還在全國開疆拓土保持著正增長？
是運氣？是實力？
其實，這兩年我也在深度思考這個問題的答案。
面對環(huán)境的變化、生意的下滑，也許是池田的“組織力”革命和堅持控制“毛利”等內(nèi)因，讓我們還能“活著”且不懼怕更大的風(fēng)浪。
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