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咖啡戰(zhàn)下半場
國內(nèi)咖啡市場上，目前門店數(shù)量較多的主要是瑞幸、星巴克和庫迪這三大品牌。其中，瑞幸以平價(jià)、創(chuàng)新、快取為特點(diǎn)，庫迪與瑞幸基本類似，星巴克則主打高端、正宗、環(huán)境。
觀點(diǎn)指數(shù)認(rèn)為，兩者的主要區(qū)別在于瑞幸聚焦于產(chǎn)品性價(jià)比，而星巴克除提供咖啡產(chǎn)品外，還注重其他附加價(jià)值。
模式差異下，上述品牌的城市分布也呈現(xiàn)不同特點(diǎn)，如星巴克在一線及新一線城市的占比明顯高于瑞幸和庫迪。
數(shù)據(jù)來源：公開資料，觀點(diǎn)指數(shù)整理
至于可復(fù)制性，星巴克模式具備較高的門檻，而瑞幸的模式更易于復(fù)制，但同時(shí)也給了后來者機(jī)會(huì)，其中最大的競爭對手無疑是同出一脈的庫迪。
回顧庫迪的發(fā)展歷程，可以發(fā)現(xiàn)其復(fù)制瑞幸模式的同時(shí)，投資門檻更低，如成立之初就以加盟為主，相比瑞幸初始投入資金要求更低。與之相對，瑞幸早期對于加盟商要求較高，直到2023年推出帶店加盟模式后才適當(dāng)放低了門檻。
上述特點(diǎn)也使庫迪在初期吸引了很多看中瑞幸模式、但無法加盟的投資人，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)了門店的爆發(fā)式增長，成為瑞幸的主要競爭對手。
不過在市場表現(xiàn)上，瑞幸仍具備一定先發(fā)優(yōu)勢，其品牌知名度、產(chǎn)品創(chuàng)新及盈利能力等方面明顯強(qiáng)于庫迪。
門店構(gòu)成上，目前瑞幸的門店中自營門店要多于聯(lián)營門店，比例約為二比一。較高的自營率意味著瑞幸門店質(zhì)量會(huì)更高，體現(xiàn)在業(yè)務(wù)層面上則是有利于保證產(chǎn)品和管理的一致性，門店利潤率也有望達(dá)到較高水平。
盈利模式方面，瑞幸此前已完成從虧損到盈利的轉(zhuǎn)變，庫迪則仍未擺脫虧損狀態(tài)。觀點(diǎn)指數(shù)認(rèn)為，庫迪虧損原因在于持續(xù)的價(jià)格戰(zhàn)、對加盟門店的持續(xù)補(bǔ)貼等。
雖然價(jià)格戰(zhàn)并非長久之計(jì)，但若價(jià)格戰(zhàn)結(jié)束，在提升單杯均價(jià)的前提下，瑞幸的資金壓力要小于庫迪（綜合考慮雙方平臺分成比例、產(chǎn)品成本等因素）。
至于星巴克，其于業(yè)績會(huì)上明確表示對卷入價(jià)格戰(zhàn)不感興趣，目標(biāo)是成為中國高端咖啡市場的首選品牌，有明確的戰(zhàn)略來推動(dòng)同店銷售和整體增長，包括交易量和客單價(jià)的增長。這也意味著，瑞幸未來在價(jià)格戰(zhàn)方面的最大競爭對手仍是庫迪。
將視野放寬到中國整體咖啡市場，觀點(diǎn)指數(shù)認(rèn)為，相較于茶飲、餐飲等消費(fèi)種類，咖啡的競爭尚未到最后階段，行業(yè)依然有較大增長潛力。
一方面，中國的咖啡文化尚未濃厚，如人均咖啡消費(fèi)杯數(shù)遠(yuǎn)低于日本、韓國、美國等咖啡成熟市場。據(jù)星巴克方面披露的數(shù)據(jù)顯示，目前中國人均咖啡消費(fèi)量為12杯/年，與其他國家如日本的人均200杯/年，亦或是美國的人均近380杯/年差距明顯。
另一方面，雖然近幾年瑞幸、庫迪及星巴克等品牌均在加速開店，但下沉市場的咖啡門店數(shù)量還有較大增長空間，這也是目前大部分咖啡品牌瞄準(zhǔn)下沉市場的主要原因。
觀點(diǎn)指數(shù)認(rèn)為，目前從市場地位、品牌溢價(jià)以及經(jīng)營效率等角度看，星巴克無疑高于瑞幸、庫迪等國內(nèi)品牌，且后兩者與星巴克之間還有著不小的差距。但是，隨著以瑞幸為代表的中低端咖啡品牌的崛起，星巴克的市場占有率無疑也正面臨著巨大挑戰(zhàn)。
來源：觀點(diǎn)網(wǎng) 馮彩云 共2頁 上一頁 [1] [2]
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