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“啟動中臺建設后的五年時間里，各業(yè)務的成本降低了好幾倍。”
但到了2020年中，阿里拆分中臺的風聲不絕如縷，“做薄中臺”的說法開始浮現(xiàn)。
有消息稱 而類似盒馬鮮生等新零售業(yè)務，其打折方式、邏輯與傳統(tǒng)電商大相徑庭，如果套用為淘寶天貓開發(fā)的中臺能力，還需要額外做出許多適配，其效率過于低下。
而阿里龐大的業(yè)務線，也為中臺的開發(fā)能力提出了極高的挑戰(zhàn)，邊緣業(yè)務向中臺提出一個需求，可能要排隊等上兩個月才有回音。預期等待中臺反饋，不如自建技術團隊來得效率高。
于是這一年年底，阿里的中臺戰(zhàn)略開始轉向 “多元化治理” ，給予各業(yè)務更大的靈活度、自由度。
結語
“公司大了以后，與其通過各種方式來鼓勵大家協(xié)同，不如真正用市場方式來雙向選擇。”
在“1+6+N”的組織結構變革的當下，阿里再度在企業(yè)管理層面，走到了行業(yè)最前沿。
重新審視中臺業(yè)務的定位和發(fā)展方向，實質上是在重新評估整個阿里集團的戰(zhàn)略環(huán)境。出于對市場需求、競爭態(tài)勢或內部組織結構的重新評估。
對于阿里來說，現(xiàn)在分拆中臺業(yè)務能夠更好地專注于淘天集團為代表的核心電商業(yè)務。而那些多元的業(yè)務部門來說，中臺拆分后，他們獲得了更高的自由度，去探索新業(yè)態(tài)的可能性。
更關鍵的是，讓各業(yè)務集團擁有完整的技術和職能建制，是阿里旗下各業(yè)務未來獨立拆分上市的必要準備。
中臺拆分后，阿里在需求滿足和效率提升兩個層面迎來轉變機會。一個更分散的阿里意味著更巨大的想象空間。
來源：電商報 電商君 共2頁 上一頁 [1] [2]
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