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鉛筆道認為，這種思路的背后，每日優(yōu)鮮正嘗試變現(xiàn)過往積累的技術能力。
過去8年，每日優(yōu)鮮通過數(shù)百億資金的投入，積累了較為優(yōu)秀的技術資源（AI、SaaS等）。而今，它希望把它銷售給其他商家。
鉛筆道認為：這個思路值得探索。2015年，產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)大潮來襲，其中一個典型的思路是：建設一個接近于世界500強水平的IT平臺，而后把它賦能給中小商家。
而后沿著這個思路，各個垂直領域出現(xiàn)頭部企業(yè)。
比如在零售行業(yè)，有企業(yè)搭建了一個類似711超市的采購系統(tǒng)，把它賦能給中小商家；比如在物流領域，有企業(yè)搭建了類似德邦物流的調(diào)度系統(tǒng)，把它賦能給中小商家。
從新舊業(yè)務繼承角度來看，這個思路也是合理的：每日優(yōu)鮮的產(chǎn)品是現(xiàn)成的，只需尋找客戶即可。
它的真正挑戰(zhàn)是市場環(huán)節(jié)：怎么把產(chǎn)品賣出去。鉛筆道認為：每日優(yōu)鮮將面臨兩大挑戰(zhàn)。
一，新客戶與老客戶的繼承性為零。
此前，每日優(yōu)鮮的用戶是消費者，是to C模式，而今轉向了to B，客戶變成了商家。to C與to B的市場打法完全不同，這對每日優(yōu)鮮的團隊挑戰(zhàn)很大——它必須重新引入新的商業(yè)化合伙人，再重新組建執(zhí)行團隊。
二，它的客戶可能多為中小企業(yè)。
鉛筆道此前做過總結，對于一個非平臺企業(yè)而言，to B商業(yè)模式的終局是做大客戶。每日優(yōu)鮮并非平臺型企業(yè)，是一個銷售具體產(chǎn)品的公司。
以中小企業(yè)為客戶的企業(yè)面臨很多痛點：高度分散、客單價低、續(xù)費率低等——在資金緊張的當下，每日優(yōu)鮮的挑戰(zhàn)很大。
鉛筆道認為，每日優(yōu)鮮的新業(yè)務與美團很匹配——更確切地說，每日優(yōu)鮮的客戶都在美團上�？梢杂幸环N設想，如果未來能獲得美團的資金、業(yè)務支持，每日優(yōu)鮮的路要好走很多。
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