03
從7-11看產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)本質(zhì)
7-11是一個(gè)共享體，有自營的部分也有賦能的部分，賦能和自營的辯證關(guān)系是，首先你要做好自營，自營是賦能的基礎(chǔ)，你要教別人做，自己得做得好。我們看到很多領(lǐng)域和很多產(chǎn)業(yè)大規(guī)模的自營擴(kuò)張，這會(huì)陷入規(guī)模不經(jīng)濟(jì)的陷阱。
零售連鎖有些事是規(guī)模經(jīng)濟(jì)的，有些事是規(guī)模不經(jīng)濟(jì)的。在產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)程中，平臺(tái)型公司往往要做規(guī)模經(jīng)濟(jì)的事，把規(guī)模不經(jīng)濟(jì)的事讓給小b去做，這樣才能形成優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)手。
有哪些是規(guī)模經(jīng)濟(jì)的呢？
比如商品研發(fā)，雖然成本很高，一旦研發(fā)成功，賣得越多我的盈利越高，邊際成本逐漸降低。再比如IT， IT投入成本很高，一旦你開發(fā)出來可以給大量店鋪使用，邊際成本幾乎為零。還比如培訓(xùn)，把規(guī)律提煉出來，培訓(xùn)一個(gè)店也是培訓(xùn)，培訓(xùn)7個(gè)店也是培訓(xùn)。
什么是規(guī)模不經(jīng)濟(jì)的呢？
人員管理是規(guī)模不經(jīng)濟(jì)的，很多門店擴(kuò)散到一定程度以后，要不斷地投入去管理人、管理跑冒低漏，很多的投入就不是面向客戶的，而是面向數(shù)萬個(gè)員工。賦能其實(shí)是把規(guī)模經(jīng)濟(jì)和規(guī)模不經(jīng)濟(jì)進(jìn)行結(jié)合，門店、黃金地理位置和夫妻老婆店經(jīng)營機(jī)制，我們把規(guī)模經(jīng)濟(jì)的能力給它加上，就能夠突破規(guī)模不經(jīng)濟(jì)的陷阱，實(shí)現(xiàn)指數(shù)級(jí)的增長(zhǎng)。
7-11以自營打底，建立了強(qiáng)大高效的經(jīng)營水平和經(jīng)營能力，以賦能做擴(kuò)張，實(shí)現(xiàn)了指數(shù)級(jí)的增長(zhǎng)。
如果是自營，招這些人，培訓(xùn)這些人，都要花極大成本。好一點(diǎn)的自營是線性增長(zhǎng)，差一點(diǎn)的規(guī)模越大盈利水平越低，因?yàn)楣芾硭皆谙陆怠⒐芾硗度胍蟾摺?-11高速擴(kuò)張的時(shí)候，商品是共享的，規(guī)模經(jīng)濟(jì)的IT是共享的，只要加幾個(gè)OFC（顧問），一個(gè)OFC可以開7個(gè)店，能夠支撐高效擴(kuò)張。
7-11在最傳統(tǒng)的賽道中，實(shí)現(xiàn)了不亞于任何獨(dú)角獸、新經(jīng)濟(jì)公司的指數(shù)級(jí)增長(zhǎng)，擴(kuò)張的邊際成本幾乎為零，所以7-11被定義為超級(jí)賦能的共享經(jīng)濟(jì)體。在7-11內(nèi)部有個(gè)流通情報(bào)，對(duì)自己是這么定義的：
我們是沒有門店的零售業(yè)，沒有工廠的制造業(yè)，沒有物流設(shè)施及配送中心的物流產(chǎn)業(yè)，沒有人手的人才產(chǎn)業(yè)。
7-11沒有購買任何一家門店的股份，而是把日本2萬多個(gè)夫妻老婆店，一百七八十個(gè)工廠，140多個(gè)物流中心緊密團(tuán)結(jié)起來，提高效率、降低成本，同時(shí)他并不賺中間差價(jià)，而是通過重度賦能把各個(gè)領(lǐng)域的能力和盈利能力提升出來，通過門店的增長(zhǎng)來獲得自己的收益，實(shí)現(xiàn)雙贏。
這個(gè)邏輯，幾乎在中國各行各業(yè)都是可以存在的，我們要從GDP高增長(zhǎng)轉(zhuǎn)到高質(zhì)量增長(zhǎng)，賦能型產(chǎn)業(yè)共同體這個(gè)方法論，是對(duì)中國近100萬億GDP進(jìn)行重構(gòu)的一種新方法、新進(jìn)程。同時(shí)，這也是大眾創(chuàng)業(yè)、共同富裕的國家級(jí)最佳解決方案，也是產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)必然的發(fā)展之路。
04
出新觀察
7-11超高的毛利率和人均凈利潤，不是靠傳統(tǒng)的零售門店模型實(shí)現(xiàn)，當(dāng)然這個(gè)模式在經(jīng)歷了幾十年以后也早就不是秘密。國內(nèi)的商學(xué)院、培訓(xùn)機(jī)構(gòu)在介紹連鎖加盟業(yè)態(tài)的時(shí)候，都會(huì)提到這種“輕資產(chǎn)+賦能”模式；中國便利店業(yè)態(tài)自成立伊始就有“自營派”、“加盟派”、“混合派”之分。
然而中國很多企業(yè)重收費(fèi)輕賦能，重品牌輕供應(yīng)鏈，重商務(wù)輕運(yùn)營，讓加盟商的失敗概率高企。不僅如此，品牌方并未實(shí)質(zhì)上提供產(chǎn)業(yè)效率提升，運(yùn)營成本高企，也經(jīng)常出現(xiàn)資不抵債，破產(chǎn)收?qǐng)觥?/p>
7-11的賦能型產(chǎn)業(yè)共同體能夠長(zhǎng)期實(shí)現(xiàn)高速增長(zhǎng)，合作伙伴長(zhǎng)期成功，不僅體現(xiàn)在賦能門店過程中的事無巨細(xì)，也體現(xiàn)在對(duì)產(chǎn)業(yè)鏈的深刻改造。
來源：億歐網(wǎng) 文/劉燕
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