餐飲多磨難。今年以來(lái)，疫情再次反復(fù)，深圳、上海、成都、長(zhǎng)春等地遭受打擊，風(fēng)險(xiǎn)區(qū)的餐飲業(yè)跌入冰窖，非風(fēng)險(xiǎn)區(qū)的餐飲人也惶惶不安。有人說(shuō)，這是一場(chǎng)“倒春寒”，全國(guó)餐飲業(yè)都在等待一個(gè)“春天”，可這個(gè)春天何時(shí)會(huì)來(lái)，沒(méi)人知道。
在這樣特殊的時(shí)代下，作為行業(yè)主流媒體，紅餐網(wǎng)聯(lián)合央廣網(wǎng)等各大媒體策劃了“喚醒春天”專題系列報(bào)道。在接下來(lái)的幾個(gè)月時(shí)間里 ，我們將以綿薄之力為正遭受苦難的餐飲行業(yè)發(fā)聲，同時(shí)傳遞共勉互助的精神，助力產(chǎn)業(yè)復(fù)蘇。
今天這篇文章，便是“喚醒春天”專題系列報(bào)道的開(kāi)篇。沒(méi)有一個(gè)冬天不會(huì)過(guò)去，沒(méi)有一個(gè)春天不會(huì)到來(lái)，餐飲人，我們一起加油！
2020年初，疫情第一次出現(xiàn)時(shí)，有位名人說(shuō)了這樣一句話，“今年是前面十年來(lái)最艱難的一年，但它可能是未來(lái)十年最容易的一年”。
當(dāng)時(shí)，很多人不以為意，這句話也被當(dāng)成“段子”，引發(fā)全網(wǎng)轉(zhuǎn)發(fā)，可結(jié)果呢？?jī)赡赀^(guò)去了，中間每隔幾個(gè)月，疫情在區(qū)域市場(chǎng)暴發(fā)。而當(dāng)下更是在全國(guó)多個(gè)城市都出現(xiàn)了疫情反撲。所以，再回頭來(lái)看這句話，很多人可能就不會(huì)再把它當(dāng)成調(diào)侃了！
對(duì)全世界來(lái)說(shuō)，新冠是一個(gè)突如其來(lái)的意外災(zāi)難，打了所有國(guó)家一個(gè)措手不及。前面兩年，全世界都深受其害，同時(shí)也都在尋求有效的解決方案，包括研究防疫措施，研發(fā)特效藥等，但收效甚微，病毒一輪又一輪的變種，防不勝防，全世界同仇敵愾的與病毒死磕，這個(gè)階段我們可以稱做是“前疫情時(shí)代”。
從2021年下半年開(kāi)始，針對(duì)疫情，國(guó)際上出現(xiàn)明顯的分化，越來(lái)越多國(guó)家開(kāi)始采取“群體免疫”，與此同時(shí)，一些國(guó)家包括我們，仍然對(duì)新冠嚴(yán)陣以待，以此分叉為界，后面的階段則可以稱做是“后疫情時(shí)代”！
今天的文章，我們就基于這個(gè)后疫情時(shí)代，基于餐飲實(shí)體，來(lái)分享一些行業(yè)的具體“小問(wèn)題”，借此拋磚引玉，希望能引起業(yè)界同仁的探討。接下來(lái)，我將從五層視角來(lái)分享自己的觀點(diǎn)。
經(jīng)濟(jì)層
從經(jīng)濟(jì)層面來(lái)看，我們當(dāng)前所采取的疫情防御政策，意味著與病毒的斗爭(zhēng)將是一個(gè)長(zhǎng)期的過(guò)程，時(shí)間可能最少以年為單位，甚至?xí)L(zhǎng)�？挂�，注定是一場(chǎng)持久戰(zhàn)，而不可能是閃電戰(zhàn)。
在這樣的趨勢(shì)面前，每個(gè)人都面臨收入和開(kāi)支的選擇：從收入來(lái)看，各行各業(yè)不穩(wěn)定情況下，大家的收入也會(huì)變得不穩(wěn)定；從支出來(lái)看，收入不穩(wěn)定，必然導(dǎo)致大家控制開(kāi)支。反應(yīng)到消費(fèi)上，就是兩個(gè)后果：減少不必要消費(fèi)的次數(shù)，以及減少必要消費(fèi)的頻率。對(duì)餐飲行業(yè)而言，這直接意味著，客流和收入都將不可避免地減少。
這種消費(fèi)趨勢(shì)，對(duì)經(jīng)濟(jì)造成的負(fù)面影響將不分線下和線上，不分實(shí)體和電商，也不分零售和批發(fā)，所有行業(yè)都身處其中，所有人也都被裹挾著。
舉一個(gè)很顯而易見(jiàn)的例子，現(xiàn)在我們說(shuō)餐飲人很艱難，馬上就會(huì)有人跳出來(lái)，說(shuō)出很多比餐飲還要艱難的行業(yè)，比如旅游行業(yè)、酒店行業(yè)、房地產(chǎn)行業(yè)、進(jìn)出口貿(mào)易，甚至是美容美發(fā)行業(yè)。
內(nèi)部經(jīng)濟(jì)局面不容樂(lè)觀，除此之外，國(guó)際局勢(shì)的不確定性，也給整個(gè)外部經(jīng)濟(jì)帶來(lái)了很大的變數(shù)。這些力量交雜在一起，意味著后疫情時(shí)代，愁云密布！
最近，我們也可以看到，不管是政府報(bào)告，還是媒體報(bào)道，都在為實(shí)體經(jīng)濟(jì)吶喊，各地也相繼出臺(tái)了一些紓困和扶持政策，希望幫助實(shí)體經(jīng)濟(jì)“維穩(wěn)”。但反觀民間的商業(yè)交流，還是比較壓抑和悲觀，各類販賣焦慮的短視頻和講座流行，也弄得人心惶惶。
在這樣的整體趨勢(shì)下，作為餐飲從業(yè)者，到底要如何面對(duì)呢？是否能獨(dú)善其身呢？這就涉及到我們今天講的第二層問(wèn)題了！
行業(yè)層
經(jīng)濟(jì)形勢(shì)帶來(lái)的艱難已經(jīng)擺在面前，但有一件事情很有意思，那就是餐飲行業(yè)在艱難中始終屹立不倒。
不管是全國(guó)市場(chǎng)還是區(qū)域市場(chǎng)，每次疫情后，恢復(fù)最快的基本都是餐飲，在其他行業(yè)都還在舔舐傷口時(shí)，餐飲行業(yè)又熱熱鬧鬧地人潮洶涌了。
這樣的韌性，也讓這幾年的餐飲業(yè)發(fā)生了以下幾個(gè)變化：
1、跨界融合
當(dāng)餐飲快速?gòu)?fù)蘇，證明了其作為剛需行業(yè)的價(jià)值后，便引來(lái)了各行各業(yè)的跨界高手，他們中的一些人遵循了餐飲人的玩法，一些人則嘗試了完全不一樣的玩法，讓整個(gè)餐飲市場(chǎng)變得熱鬧非凡。
一馬當(dāng)先的是資本方，特點(diǎn)是資金實(shí)力雄厚。大量資本機(jī)構(gòu)殺入餐飲行業(yè)，以完全不合常理的方式，投資了很多模式并不健康的餐飲品牌，甚至連與餐飲沾邊的中式甜點(diǎn)都因此受益。
雖然很多動(dòng)作目前來(lái)看有點(diǎn)雷聲大雨點(diǎn)小，但資本跨界餐飲這個(gè)趨勢(shì)不會(huì)改變。接下來(lái)，可以看到資本將會(huì)與餐飲走得更近，更頻繁地在餐飲行業(yè)撒錢。
其次是互聯(lián)網(wǎng)從業(yè)者，特點(diǎn)是精于用戶思維。以陸正耀為典型代表，計(jì)劃將被瑞幸咖啡證明可行的開(kāi)店模式，復(fù)制到餐飲主食賽道。從最開(kāi)始的趣小面到后面的趣巴渝都無(wú)疾而終后，他們?nèi)匀粵](méi)有放棄餐飲，而是又換了一個(gè)賽道（預(yù)制菜）繼續(xù)干。接下來(lái)，互聯(lián)網(wǎng)人，準(zhǔn)確地說(shuō)是擁有互聯(lián)網(wǎng)思維的人，還會(huì)前赴后繼地殺入餐飲行業(yè)。
再次是流量商業(yè)人士，特點(diǎn)是手握流量密碼。以抖音網(wǎng)紅參哥為代表，他們自詡商業(yè)精英，左手“商業(yè)”，右手“流量”，操盤(pán)一個(gè)基礎(chǔ)非常薄弱的粉類品牌，也能在短短一年時(shí)間里，在全國(guó)開(kāi)出幾百家分店。
雖然與傳統(tǒng)快招公司相比，這不算什么厲害成績(jī)，但強(qiáng)在對(duì)加盟商的“明搶”。傳統(tǒng)快招公司是偷偷摸摸地騙，哪怕一年開(kāi)幾千家也不好意思公開(kāi)宣傳；而流量主找加盟商，則是明火執(zhí)仗地直接吆喝，盡管前段時(shí)間，這也引起了全網(wǎng)的聲討。
接下來(lái)，各類手握流量密碼的“商業(yè)大咖”們，會(huì)一如既往的在餐飲行業(yè)找機(jī)會(huì)，尋求變現(xiàn)。
最后是供應(yīng)鏈從業(yè)者，特點(diǎn)是后端供應(yīng)能力強(qiáng)。以鍋圈為代表，把餐廳變成預(yù)制菜的“呈現(xiàn)場(chǎng)”，這條路不僅方向正確，而且時(shí)機(jī)也逐漸成熟。因此，各類源頭供應(yīng)鏈玩家競(jìng)相殺進(jìn)來(lái)，帶來(lái)了去年底開(kāi)始的“預(yù)制菜熱”。
說(shuō)到這里，就不得不再次提到陸正耀團(tuán)隊(duì)。2021年他們?cè)谇岸耍ㄈば∶婧腿ぐ陀澹┚砥鹧澞_下場(chǎng)，準(zhǔn)備大干一場(chǎng)，結(jié)果發(fā)現(xiàn)苗頭不對(duì)后，立即掉轉(zhuǎn)車頭，開(kāi)進(jìn)預(yù)制菜賽道，創(chuàng)立舌尖英雄，短短不到半年時(shí)間，就號(hào)稱釋放了6000多家門店經(jīng)營(yíng)權(quán)，大有“瑞幸第二”的架勢(shì)。
這幾年，還有其他一些跨界高手進(jìn)入餐飲，但與上述四類相比，都是“小巫見(jiàn)大巫”里的小巫，不值一提。
總而言之，在后疫情時(shí)代，餐飲從業(yè)者之間的競(jìng)爭(zhēng)，可能不再是餐飲老板與餐飲老板之間的PK，也不是單純產(chǎn)品和味道之間的PK，而更多的可能是觀念、資金、流量和供應(yīng)鏈之間的PK。傳統(tǒng)餐飲老板們，你們做好這個(gè)準(zhǔn)備了么？
2、兩極分化
上述四類跨界人士的踴躍加入，不是為了開(kāi)一個(gè)龍蝦店，也不是為了開(kāi)一個(gè)小面館，更不是為了開(kāi)一個(gè)生鮮超市。他們?nèi)际潜贾?guī)模化而來(lái)的，因此這些人也將給餐飲行業(yè)，帶來(lái)兩極分化的必然后果。
首先，中國(guó)餐飲的連鎖化率會(huì)飆升，因?yàn)榫邆湟?guī)模化條件的品類，接下來(lái)可能都會(huì)被跨界大佬盯上。
哪怕時(shí)機(jī)并不成熟，他們也會(huì)下場(chǎng)，為了先人一步，提前占坑，這是資本方熱衷的事情；哪怕門店盈利不多，但規(guī)�；瘞�(lái)的用戶數(shù)量是香餑餑，這是互聯(lián)網(wǎng)從業(yè)者熱衷的事情；哪怕團(tuán)隊(duì)很弱，但可以短時(shí)間開(kāi)幾百上千家的“速贏”，這是商業(yè)流量大咖熱衷的事情；哪怕前端確實(shí)不成熟，但也不妨礙大家先搶占后端坑位，這是供應(yīng)鏈從業(yè)者熱衷的事情。
由此可見(jiàn)，很多人看到的所謂“餐飲機(jī)會(huì)”，都是規(guī)�；瘷C(jī)會(huì)。當(dāng)前和未來(lái)跨界進(jìn)入餐飲的高精尖人士，幾乎都是奔著規(guī)�；鴣�(lái)，他們會(huì)全面地推進(jìn)餐飲的規(guī)�；M(jìn)程。這個(gè)趨勢(shì)的后果是，餐飲的連鎖化率全面提升，參照其他國(guó)家的標(biāo)準(zhǔn)，中國(guó)餐飲的連鎖化率應(yīng)該會(huì)超過(guò)50%，這算是一個(gè)極端。
而另一個(gè)極端，將發(fā)生在那些無(wú)法規(guī)�；钠奉惿�。這些品類雖然不用擔(dān)心有高手進(jìn)來(lái)?yè)岋埻耄途暥鹊母?jìng)爭(zhēng)會(huì)加劇。
也就是說(shuō)，高緯度的競(jìng)爭(zhēng)會(huì)很內(nèi)卷，低緯度的競(jìng)爭(zhēng)也一樣會(huì)嚴(yán)重內(nèi)卷，兩者之間的主要差別在于，低緯競(jìng)爭(zhēng)主要是拼體力。
選擇更新鮮的食材，烹飪更精美的味道，經(jīng)營(yíng)更長(zhǎng)的時(shí)間，維護(hù)更精準(zhǔn)的客戶，把自己這一畝三分地給經(jīng)營(yíng)好，就是最大的投入，說(shuō)白了就一句話——好好做匠人。這沒(méi)有什么不好，參考日本的各個(gè)城市，上百年的精致小店非常多，照樣過(guò)得很滋潤(rùn)。
后疫情時(shí)代，作為餐飲從業(yè)者，只有兩條路可選擇：要么升維，與更多的人才結(jié)合，組成團(tuán)隊(duì)去追求規(guī)�；灰唇稻S，說(shuō)服自己安靜下來(lái)，好好地做一個(gè)追求極致的匠人。
凡是在中間左右搖擺的，都會(huì)變得很艱難，因?yàn)樵趦蓚�(gè)極端的擠壓中，他們頂多可能擁有階段性的獲利機(jī)會(huì)，難以做到可持續(xù)盈利！
3、人才困境
如果你認(rèn)同前面的兩極分化趨勢(shì)，那么人才困境這第三個(gè)趨勢(shì)難題，就無(wú)法回避。
中國(guó)餐飲當(dāng)前的連鎖化率，號(hào)稱已經(jīng)超過(guò)10%，但這只是從規(guī)模角度，如果把“健康指標(biāo)”加進(jìn)去，對(duì)不起，中國(guó)餐飲的連鎖化率可能連5%都不到。這意味著，中國(guó)的連鎖餐飲，接下來(lái)會(huì)有十倍以上的增長(zhǎng)空間（按50%計(jì)算），這也是餐飲行業(yè)如此吸引跨界大佬的深層原因。
但問(wèn)題來(lái)了：到哪兒去找那么多餐飲人才？
定義餐飲人才是一個(gè)仁者見(jiàn)仁智者見(jiàn)智的事情，我們縮小范圍，只說(shuō)一個(gè)代表，就是餐廳店長(zhǎng)。中國(guó)餐飲連鎖化之路，命門不在資金，不在用戶，不在流量，不在供應(yīng)鏈，而在門店的日�；A(chǔ)管理上。市場(chǎng)上的幾百萬(wàn)家餐飲門店，假設(shè)未來(lái)一半都是連鎖化門店的話，那意味著，至少需要百萬(wàn)規(guī)模的店長(zhǎng)人選！
這些人，在哪里？
為什么投資人撒再多錢，門店也無(wú)法按預(yù)期良性循環(huán)？為什么陸正耀搞不定前端經(jīng)營(yíng)？為什么參哥和榮膳荷被全網(wǎng)攻擊？為什么預(yù)制菜已經(jīng)內(nèi)卷得由紅變黑了，大家還要?dú)⑦M(jìn)去？分開(kāi)來(lái)講，可能有很多很多原因，但最大的共性原因，就是整個(gè)行業(yè)缺乏一線經(jīng)營(yíng)人才！
如果不意識(shí)到這個(gè)根源性問(wèn)題，對(duì)不起，不管有多少資金，有多少用戶，有多少流量，也不管有多少預(yù)制產(chǎn)品，都沒(méi)用，再?gòu)?qiáng)大的品牌都做不大。不信邪的看看海底撈，為什么去年底要關(guān)閉300多家門店？請(qǐng)問(wèn)，中國(guó)餐飲排名第一的海底撈，到底缺的是什么?
所以，后疫情時(shí)代，餐飲業(yè)的大麻煩，仍然是人才問(wèn)題。當(dāng)然，人才不只是剛才所說(shuō)的門店店長(zhǎng)，還有很多，比如基于商圈的流量人才，基于品牌的營(yíng)銷人才，基于連鎖的數(shù)字化人才，每一個(gè)拿出來(lái)，都?jí)虿惋嫃臉I(yè)者頭疼和焦慮。
作為餐飲老板該怎么辦？這就進(jìn)入到今天的第三層內(nèi)容了！
品類層
單就餐飲行業(yè)來(lái)說(shuō)，趨勢(shì)即方向，品類即賽道，所以，在選擇品類前，一定要先判斷趨勢(shì)。
當(dāng)然，需要強(qiáng)調(diào)的是，本文僅代表我個(gè)人觀點(diǎn)，看文章的你，不一定非要認(rèn)同這篇文章里的行業(yè)趨勢(shì)，完全可以去自行判斷。找到自己相信的趨勢(shì)后，接下來(lái)考驗(yàn)?zāi)愕模褪亲龊?jiǎn)單的選擇題。
如果你是想走規(guī)模化這條路，那就堅(jiān)定不移地選擇可復(fù)制的大品類，比如重餐飲里面的火鍋、串串、烤肉等；快餐里面的黃燜雞、麻辣燙、牛肉面等；小吃里面的炸雞、炸串、炸排等。這些品類，只要完成幾家店的原始“樣板工程”，就很容易獲得資本青睞，因?yàn)榭梢灾v天量用戶的故事，大把商業(yè)大佬愿意委身加持，還能享受來(lái)自供應(yīng)鏈端眾星捧月地恭維。
如果你是想走匠人這條路，最好選擇目標(biāo)受眾廣，但難以標(biāo)準(zhǔn)化復(fù)制的品類。這些品類消費(fèi)者喜歡，大佬們看不上，你需要做的就是付出精力和時(shí)間。當(dāng)然可能還需要一點(diǎn)你發(fā)自內(nèi)心的愛(ài)好和堅(jiān)持，因?yàn)樗⒍ㄖ荒芙o你帶來(lái)小富小康，而無(wú)法給你帶來(lái)海量財(cái)富。因此，做之前一定要捫心自問(wèn)，這真的是你自己要的么？
選擇品類，最害怕的就是左右搖擺的“騎墻派”：不清楚自己到底是匠人和商人，或者說(shuō)一會(huì)兒想做匠人，一會(huì)兒想做商人的人。有些人剛開(kāi)第一個(gè)店時(shí)把自己當(dāng)匠人對(duì)待，結(jié)果呢？稍微順利點(diǎn)，就開(kāi)始想著要到處開(kāi)店，變成商人了；反過(guò)來(lái)也一樣，原本是一個(gè)到處開(kāi)店的商人，宣傳時(shí)卻口口聲聲說(shuō)匠人的故事，特別分裂。
餐飲行業(yè)里，這類分裂的人特別多，沒(méi)有對(duì)錯(cuò)之分，僅僅是思維和認(rèn)知能力不足而已，這也是他們做不好餐飲的深層原因之一。我前面說(shuō)了，追求規(guī)模的商人和精耕細(xì)作的匠人，是餐飲兩極分化的兩個(gè)極端。你兩頭都想占，一會(huì)兒要這頭，一會(huì)兒要那頭，兩頭的好處都想同時(shí)撈，天下哪有這等好事？
明白上述邏輯后，我們?cè)賮?lái)看三月的熱門事件，也就是參哥和蓉膳荷被全網(wǎng)攻擊，就會(huì)變得很有意思：參哥是商人，他也毫不避諱的以頂尖商業(yè)思維自居，賦能蓉膳荷。在一年時(shí)間內(nèi)，參哥讓這個(gè)品牌在業(yè)界人盡皆知，門店規(guī)模去到幾百家，從走餐飲規(guī)�；@條路來(lái)說(shuō)，這是餐飲行業(yè)近年來(lái)最成功的案例，沒(méi)有之一。
有人可能跟我杠，為什么？
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