親自下店，對(duì)當(dāng)董事長(zhǎng)的李德祥而言，以前是相當(dāng)少見的。有些門店，李德祥可能兩三年都沒去過一次。具體的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)，李德祥也不太說得上來。忙于發(fā)展忙于戰(zhàn)略忙于開店，是過去的李德祥的日常。
現(xiàn)在，不光李德祥自己親自下店，他要求公司老總每周一三五必須去到門店，看看門店需要什么，顧客需要什么，強(qiáng)調(diào)公司要以顧客需求為中心來做門店調(diào)整。
不過對(duì)比全國(guó)性零售企業(yè)，李德祥又頗為解壓：“我們也不用太緊張，因?yàn)閰^(qū)域零售企業(yè)的優(yōu)勢(shì)還是比跨區(qū)域企業(yè)明顯”。
此前，合力一直學(xué)習(xí)的榜樣是永輝，但凡永輝在貴州開店，合力員工總是會(huì)現(xiàn)場(chǎng)觀摩、拍照比對(duì)做學(xué)習(xí)模仿，尤其是生鮮經(jīng)營(yíng)。現(xiàn)在，合力更多是走出貴州，向更多優(yōu)秀的區(qū)域零售商學(xué)習(xí)品類的專業(yè)化經(jīng)營(yíng)。比如跟江蘇吉麥隆學(xué)“文體玩”的自營(yíng)后，“文體玩”在銷售和毛利上保持了兩位數(shù)增長(zhǎng)。對(duì)豬肉細(xì)分管理后，豬肉盤點(diǎn)后毛利率提升2個(gè)點(diǎn)，社區(qū)店毛利率提升3%以上。
另外一點(diǎn)，區(qū)域零售的管理更加扁平，對(duì)當(dāng)?shù)氐南M(fèi)更加清楚，企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制更為靈活。因此，區(qū)域零售企業(yè)的團(tuán)隊(duì)的凝聚力都非常強(qiáng)。
門店開到四個(gè)省的湖南佳惠超市，董事長(zhǎng)湯愛華說，公司每年的盈利，30%分給員工，30%用于發(fā)展，30%用于股東，前幾年甚至是每年賺的錢的60-70%都是用在給員工漲工資和發(fā)展方面。
貴州合力超市核心高管超過70%都是10年以上的，今年還推出了“潛龍計(jì)劃”——如果門店養(yǎng)魚、養(yǎng)蝦、賣肉，對(duì)這種技術(shù)人才培養(yǎng)后能通過公司考評(píng)，能夠帶出人的，其待遇最高可以實(shí)現(xiàn)副總裁級(jí)別待遇。
區(qū)域零售扎根一地，體量小，能專注做好門店的商品和服務(wù)和管理。區(qū)域零售創(chuàng)始人的人格特征，性格及魄力都能賦予企業(yè)靈魂，因此基本上每個(gè)成功的區(qū)域零售企業(yè)，都有不可復(fù)制的獨(dú)特性。
而全國(guó)性零售企業(yè)，隨著企業(yè)規(guī)模倍數(shù)級(jí)擴(kuò)充，更需要聘用職業(yè)經(jīng)理人，后者通常都很難有創(chuàng)始人的使命感和初心，企業(yè)大了，也更容易滋生“大企業(yè)病”。
雅斯集團(tuán)董事長(zhǎng)杜曉宜甚至說，“中國(guó)超市優(yōu)秀的高管都是區(qū)域零售老板”。
此前，區(qū)域零售商大都是區(qū)域多元化業(yè)態(tài)組合拳，商業(yè)地產(chǎn)到購(gòu)物中心到超市到便利店都做，叫區(qū)域深耕。購(gòu)物中心的開發(fā)熱潮退潮之后，區(qū)域零售商的主業(yè)紛紛回歸到超市業(yè)態(tài)。專注商超主業(yè)，也一定程度上會(huì)提升競(jìng)爭(zhēng)力。說到底，企業(yè)就是一把手工程，老板的關(guān)注力在哪，企業(yè)的成長(zhǎng)就會(huì)體現(xiàn)在哪。
當(dāng)區(qū)域零售的老板們都開始因?qū)嶓w零售經(jīng)營(yíng)的困難回到創(chuàng)業(yè)原點(diǎn)，開始下店開始埋頭做好每一個(gè)商品和服務(wù)的小分類，開始思考經(jīng)營(yíng)，區(qū)域零售的核心競(jìng)爭(zhēng)力就又回來了。
張文中在日前的公開發(fā)言中也提到“區(qū)域?yàn)橥?rdquo;的觀點(diǎn)，其中兩點(diǎn)就是對(duì)上述區(qū)域零售商做法的總結(jié)。
他說：區(qū)域化零售企業(yè)決策鏈條短，經(jīng)營(yíng)靈活，組織架構(gòu)簡(jiǎn)單，多數(shù)情況下創(chuàng)始人或者創(chuàng)始人的直系親屬在管理企業(yè)，這是具有非常大優(yōu)勢(shì)的一點(diǎn)。
第二、區(qū)域零售商對(duì)于本地消費(fèi)者的需求非常了解，許多商品采取的經(jīng)營(yíng)模式更適合本地消費(fèi)者的需要，也容易得到本地消費(fèi)者的信任。
在很多情況下，一家零售企業(yè)在本地是多元化運(yùn)行的——一般是既做購(gòu)物中心又做超市還有便利店，多業(yè)態(tài)區(qū)域化深耕在顧客經(jīng)營(yíng)上更容易建立心智認(rèn)知。
三
重審供應(yīng)鏈
張文中認(rèn)為區(qū)域零售企業(yè)潛力很大的第三個(gè)原因，是區(qū)域企業(yè)在本地供應(yīng)鏈的優(yōu)勢(shì)。
供應(yīng)鏈的問題，正是區(qū)域零售與全國(guó)性零售企業(yè)差距拉平的關(guān)鍵。
供應(yīng)鏈無疑是零售業(yè)很重要的競(jìng)爭(zhēng)力，但是，在中國(guó)真正能把供應(yīng)鏈做到成為自己的核心優(yōu)勢(shì)的企業(yè)，好像現(xiàn)在還沒有看到。
區(qū)域零售商，因?yàn)橐?guī)模不大，在大的商品采購(gòu)上曾經(jīng)跟全國(guó)性的零售商沒法競(jìng)爭(zhēng)，沒有辦法取得更多供應(yīng)鏈上的優(yōu)勢(shì)。但現(xiàn)在，區(qū)域聯(lián)采、抱團(tuán)合作、聯(lián)合開發(fā)自有品牌商品等方式已經(jīng)成為區(qū)域零售商在供應(yīng)鏈上做突破的常規(guī)之舉，供應(yīng)鏈的差距已經(jīng)被快速拉平。
而全國(guó)性零售企業(yè)實(shí)際也很難做出供應(yīng)鏈的獨(dú)占性。因?yàn)橹袊?guó)的供給太龐大，空間太大了。在國(guó)外，做自有品牌是很辛苦的，做好了就是壁壘——因?yàn)樵趪?guó)外，要找到供應(yīng)商太困難。但是在中國(guó)，自有品牌只要你想做，供應(yīng)商太多了。
拿生鮮供應(yīng)鏈來說，生鮮供應(yīng)鏈的打造更是具有區(qū)域性、本地化的屬性。
比如生鮮供應(yīng)鏈鎖定上游到底有多大意義？中國(guó)的產(chǎn)地集群、地理標(biāo)志是代表著定義，但是“真的就只有這塊土地可以種出來”——這個(gè)事情在中國(guó)不存在。事實(shí)是“誰(shuí)都能種”。在中國(guó)的生鮮上游現(xiàn)實(shí)是，只要有一個(gè)人種出來了，另外人肯定想辦法去做，這導(dǎo)致上游某種技術(shù)也好新產(chǎn)品也好新口味也好都沒法鎖定。產(chǎn)品的復(fù)制很快，更新?lián)Q代很快，一個(gè)高毛利新品沒過一兩年就會(huì)遍地開花、“爛大街”。
生鮮的非標(biāo)、損耗大、利薄，使得生鮮供應(yīng)鏈?zhǔn)怯形锢戆霃胶鸵?guī)模邊際效應(yīng)的，并非規(guī)模越大越有效率。本地化的供應(yīng)鏈在成本和效率上，一定規(guī)模匹配就可以做出相對(duì)高的效率。這也是全國(guó)性零售企業(yè)很難做好生鮮的原因。生鮮供應(yīng)鏈?zhǔn)潜镜鼗苿�。在中�?guó)的超市沒有生鮮的話怎么做？
生鮮供應(yīng)鏈，本質(zhì)上是由中國(guó)的消費(fèi)習(xí)慣、飲食文化決定的。中國(guó)飲食文化的復(fù)雜、地域性口味的差異，導(dǎo)致區(qū)域本地企業(yè)更了解本地的消費(fèi)習(xí)慣和偏好，更能做出符合本地特色的獨(dú)特口味。
類似盒馬一開始的外擴(kuò)也面臨很大挑戰(zhàn)，盒馬是從上海門店模式打樣復(fù)制到全國(guó)其他城市，到了其他地方都存在一個(gè)適應(yīng)過程。
工業(yè)化、標(biāo)準(zhǔn)化的大賣場(chǎng)普遍走價(jià)格路線，線上電商、社區(qū)團(tuán)購(gòu)也是打價(jià)格戰(zhàn)，做價(jià)格補(bǔ)貼，但是在中國(guó)的挑戰(zhàn)是：價(jià)格沒有最低只有更低。價(jià)格是沒有辦法說“我比所有人便宜”，這點(diǎn)很困難。
區(qū)域零售商超早年都相對(duì)在生鮮零售上做出了一定的競(jìng)爭(zhēng)力，如今開始往生鮮加工、加工熟食、預(yù)制菜、半成品配菜等差異化方向做，商品品質(zhì)也在做差異化，這就奠定了區(qū)域零售競(jìng)爭(zhēng)的根本。
行業(yè)的低潮期，反而會(huì)觸發(fā)區(qū)域零售更快地去做改變。零售本質(zhì)是長(zhǎng)期主義，把根本——商品和服務(wù)做好，找到適合自己的發(fā)展路徑，區(qū)域就一定為王。
來源：商業(yè)觀察家 文/顏菊陽(yáng)
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