實體商超行業(yè)正處于轉型期。
在這場轉型的競賽中，一個“老生常談”的話題再被提及——中國未來商超市場格局是全國稱霸還是區(qū)域為王。
如果把數(shù)字化轉型認定是未來方向的話，目前，業(yè)界基本認同行業(yè)的數(shù)字化轉型將會帶來市場集中度提升，很多企業(yè)會跟不上，一些區(qū)域性超市會出局。活下來的區(qū)域超市則可能會越來越大。
如果把以消費者為中心，跟上新生代消費者的消費習慣作為轉型升級的方向的話，許多市場人士認為，區(qū)域型超市會有很大優(yōu)勢。因為消費習慣的改變意味著市場結構的改變，對于全國性商超來講，體量太大很難掉頭，轉型成功的概率會比較低，相反，區(qū)域性超市更靈活，有很大機會。
但總體上，任何一次市場結構變化，都可能帶市場集中度的提升，與經(jīng)營實體的新陳代謝。這也是不可避免的。
一
差異
當下，全國性零售企業(yè)正在走下神壇。這有歷史原因——很多的模式已經(jīng)不太適合今天的市場。比如大賣場。
像永輝、大潤發(fā)、沃爾瑪?shù)鹊龋m然都在做改變，但面臨“船大難調頭”。
很多零售企業(yè)很可能過去商品經(jīng)營能力有限，習慣于大賣場粗曠的做法，但在電商如此發(fā)達的今天，大賣場很多的商品——特別是非食、標品，被線上購買替代，上萬甚至幾萬平米的大賣場，很多的經(jīng)營面積怎么去填充就成了問題。
物美創(chuàng)始人、Dmall董事長張文中在接受《商業(yè)觀察家》專訪時表示，“現(xiàn)在如果還把大賣場當成一個平臺來經(jīng)營，死路一條。”
也是說，大賣場靠收取進場費、廣告費、條碼費等通道費用來做盈利的模式必須變革了。
但是，經(jīng)營面積大，也并不是沒法做。正如零售企業(yè)有做全國和區(qū)域型兩種標簽，大賣場的出路也存在著兩種解法。
在區(qū)域低線市場，消費者購物需求更多還停留在“做豐富”。線上互聯(lián)網(wǎng)的滲透也還沒有一線城市的比例。湖北宜昌雅斯董事長杜曉宜的經(jīng)驗是，100員工做1萬個sku的門店，競爭不過300員工做3萬sku的門店。雅斯超市的拓展還是以“做大店”為主，增加員工，把品項做豐富，1萬平米大賣場包羅3萬多支SKU，貨賣堆山，比一般的賣場基本多出一倍的商品。
在消費相對成熟的一二線城市市場，人們似乎更青睞“精選”。Costco、山姆會員商店、麥德龍會員店、家樂福會員店都在往3000-4000支SKU的“大盒子精選”的方向走，也造就今年零售業(yè)最火熱，看上去也可能是最有潛力的賽道。
ALDI奧樂齊在上海開的門店依然是“開一家火一家”，奧樂齊的模式是做中國的Trader Joe’s，做的是“小盒子精選”，sku僅在1500-1700支左右，門店終極形態(tài)的單品總數(shù)也不會超過2000支SKU。
越成熟的市場越接受“精選”。一二線城市賣場做精選就是在做效率化。也是在適配“這屆年輕人”的消費需求——這屆年輕人對某些個別品類可能會希望有更多的選擇，但是更多品類上他們是覺得“就這樣了”，對他們來說購物不是一個非常復雜的過程，是買到自己想要的東西就結束。
偶爾需要滿足豐富度的話，“大盒子”的大賣場或者線上、菜場可以去做滿足。更日常、高頻的生活購物，則由精選的社區(qū)超市來滿足。從消費者需求的角度來看，會員店也不可能把所有市場都吃掉，只能吃一部分。驅車一小時去到Costco，開始時可能會有新鮮感，但長期這樣做，可能性不大。
而對于大賣場——傳統(tǒng)的“大盒子”商業(yè)怎么辦？出路可能是要變成一個社群生意。大賣場是要做成一個社區(qū)中心，才有能往前走的可能。
比如就生鮮、食品來說，大賣場是要做成“社區(qū)廚房”，在家庭人口減少、少子化、年輕化的趨勢下幫助年代一代解決“一日三餐”的問題。
奧樂齊上海門店在大范圍增加即食熱食，烘培區(qū)面積擴大了一倍，增加熱柜、電烤箱、蒸柜等等重資產(chǎn)設備，強調三明治、飯盒、炒飯、面點等即食性的熱餐熱食，門店在即食食品上給顧客提供充分的豐富度選擇。在控制總體SKU的策略下，局部即食品類加強豐富度。
二
區(qū)域特色
冠超市品牌，是在離臺灣最近的一個小島——平潭小縣城開始的。
22年前，冠超市的第一家門店開業(yè)。開業(yè)不到一周，豎在馬路邊的招牌被人砸掉了。
員工跑過來跟林永強說：老板，不得了，招牌被砸了。
林永強心里咯噔了一下，但同時心里又有點“偷著樂”的感覺——因為冠超市這家店一開，門店整條街夫妻老婆店基本都不行了。招牌被砸，應該就是那些小老板心里有氣。但也代表林永強做超市這件事“成了”。
招牌被砸，是22年前，冠超市歷經(jīng)的第一場流量爭奪戰(zhàn)。彼時，冠超市是現(xiàn)代零售業(yè)的代表，是搶奪流量的勢力方。冠超市的第一家門店，當時也是福州平潭縣城的第一家超市。
擠掉夫妻老婆店的雜貨生意后，冠超市后來又介入做生鮮——從菜市場去搶流量。
22年以后，冠超市董事長林永強發(fā)現(xiàn)，流量的強弱此消彼長，超市的流量如今已成為被“打劫”方——3000平米的門店，鼎盛時期每天進店買單的顧客到9000人�，F(xiàn)在大概日均3000多人。
而現(xiàn)在流量的爭奪戰(zhàn)中，冠超市甚至找不到能“砸回去”的招牌——搶奪傳統(tǒng)超市流量的，是大的互聯(lián)網(wǎng)電商平臺，是抖音帶貨、直播帶貨，或者社群拼團、帶貨社群、社區(qū)小店社群，后者甚至沒有招牌。“根本沒有辦法砸回去”。
流量的下滑，也是區(qū)域零售商必須要面對的現(xiàn)實。不同的是，相比全國性零售企業(yè)的“船大難調頭”，區(qū)域零售更能快速應變、迅速調整。
“被切掉的那一部分就切掉吧，我們的應對是立即著手看能不能在別的地方找補回來。”林永強說，通常一些企業(yè)“找補”流量的第一件事就是O2O。冠超市迅速上線了自有的超市到家平臺，也上線了三方平臺，同時還開發(fā)出4000多名員工全部上場“帶貨”的特殊設計的商品營銷場景，比如婚慶禮包、直采商品等。
第二件事是著力發(fā)力To B批發(fā)業(yè)務，針對學校、政府團購及中小零售門店、購物中心餐食店、燒烤攤做配菜供應。冠超市的To B批發(fā)配送業(yè)務做下來，基本上一家門店能有1萬多元的月銷售。
第三件事是做下沉市場，冠超市由縣到了鎮(zhèn)級再往下打，做到了村鎮(zhèn)市場。
林永強還在平潭老家包了三條漁船，三條漁船出海打撈出來的魚還在回來的路上就能全部被包掉，因為在漁船回來的路上，冠超市員工的朋友圈和視頻號就開始發(fā)送當天的漁獲信息：是什么樣的貨，什么樣的等級，什么樣的價格，基本上不到店就已經(jīng)被賣光了。林永強說，冠超市不再做坐商，而是做行商，這讓冠超市的商品經(jīng)營回到原點，也就重新贏回了顧客。
同樣，扎根大西南貴州省的本土零售商、合力集團董事長李德祥也感覺零售業(yè)的寒冬“來了好久”。雖然相對一二線城市的電商競爭還沒有那么激烈，但合力超市已經(jīng)開始收縮關店和調整門店的經(jīng)營。
尤其是省會貴陽的門店，李德祥發(fā)現(xiàn)，人口老齡化、年輕一代成為新的消費主力對消費要求更高、性價比要求更高——任何一個商品只要在網(wǎng)上掃一下馬上就能看到價格。
在寒冬壓力驅動下，今年李德祥把98%的合力門店都走了一遍——合力超市在貴州省有近百家門店。
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